Agilidad más allá del software, una realidad

Por: Pablo Tortorella y Juliana Betancur

¿Qué es eso de la agilidad? ¿Aplica solo al mundo del desarrollo de software? Inicialmente sí, el término fue pensado para construir mejor software. Nosotros mismos la conocimos en ese ámbito.

Luego de varios años de aplicar ciertas técnicas ágiles, pudimos observar que las características de esos equipos que construyen soluciones tecnológicas, también están presentes en otros entornos complejos.

En nuestro rol de Agile Coaches, solemos acompañar evoluciones organizacionales que buscan mejorar la forma de abordar esa complejidad. Allí, en esos procesos de transformación profunda y de aprendizaje duradero, encontramos muy útiles muchos de los patrones ágiles que aplicamos anteriormente en entornos cercanos al software.

Por esta razón es que podemos afirmar que la agilidad no aplica sólo al desarrollo de software y para ilustrarlo queremos compartir en este artículo algunos ejemplos concretos.

Primero, repasemos qué es la Agilidad. Creemos que ese concepto está muy bien resumido en dos oraciones: “Colabora para Entregar valor” y “Reflexiona para Mejorar”. Esos cuatro verbos en imperativo -colabora, entrega, mejora y reflexiona- nos invitan a entender y vivir la agilidad y el mundo del trabajo de una manera concreta, aplicable a todo tipo de ámbitos. Con esas cuatro palabras, Alistair Cockburn, uno de los firmantes originales del Agile Manifesto (2001), redefinió la agilidad en su “Heart of Agile” (2015).

Copia de HoA.png

Rombo de Heart of Agile

También queremos aclarar qué no es la Agilidad: desde la creación del citado Manifiesto Ágil en 2001, el significado de agilidad se ha venido tergiversando y habitualmente se usa como sinónimo de conceptos que se alejan de su sentido original. En el ámbito corporativo, por ejemplo, suele asociarse únicamente con rapidez para hacer y miles de jefes alrededor del mundo la usan como excusa para exigirles un mayor rendimiento a “sus” equipos: que generen más en menos tiempo. Y no es que no hablemos de rapidez: entregar valor de forma temprana es una de las promesas ágiles: los primeros resultados se pueden observar más rápidamente que en otros escenarios, y eso no debe confundirse con entregar rápido a cualquier costo, sacrificando la calidad de los productos o la calidad de vida de las personas.

Entendiendo el Corazón de la agilidad

El Corazón de la agilidad usa cuatro palabras simples que llaman a la acción. Veámoslas un poco más en profundidad:

Colabora

Es una invitación a trabajar con otros, a ofrecer ayuda y pedir ayuda. Al acercarnos más, nos comunicamos mejor y podemos crear mejores cosas juntos cuando compartimos una visión común.

Entrega

Cuando entregamos, lo que estamos construyendo genera valor. Se promueven entregas tempranas y frecuentes, para aprender temprano y ajustar el curso que estemos siguiendo. Es clave estar cerca de nuestros usuarios y clientes para asegurarnos que estamos entregándoles algo que realmente valoren.

Reflexiona

Hacer pausas frecuentes para pensar en la forma como nosotros, nuestros equipos y nuestras organizaciones están haciendo las cosas. Acortar los ciclos de retroalimentación es una de las claves a tener en cuenta.

Mejora

Ejecutar las acciones necesarias para mejorar la dirección de nuestras ideas, su implementación técnica, y nuestros procesos internos”¹.

Ser y hacer, dos dimensiones de la Agilidad

Al repasar las cuatro palabras que resumen el Corazón de la agilidad, vemos que no se trata de una receta, ni de una metodología que se pueda seguir paso a paso, ni tampoco de una técnica específica, sino que es más bien una filosofía o una forma de pensar, actuar y ver el mundo. En inglés, lo llaman Agile mindset.

Copia de Agilidad elementos

La agilidad implica el ser y el hacer

Es habitual ver también a la Agilidad como un conjunto de valores y principios, tal como fue definida en 2001. Ellos nos permiten entender aún mejor ese mindset. Si una persona o un equipo suele actuar acorde a esos valores y principios, podríamos afirmar que está siendo ágil. Es algo del ser.

Y para poder ser, se dice que también hay que hacer. En ese sentido, existen múltiples marcos de trabajo y técnicas que permiten aterrizar al día a día todos esos conceptos -algunos un tanto abstractos-. Allí es que aparecen palabras como Iteraciones, Scrum, Kanban, Value Stream Mapping, Retrospectiva, Daily Meeting y automatización, por citar algunos ejemplos.

A continuación compartimos algunas experiencias de aplicación del Agile Mindset fuera del ámbito del software, a partir de varias técnicas y frameworks específicos, en empresas con las cuales hemos venido trabajando últimamente.

Cómo aplicamos la Agilidad en las organizaciones, más allá del desarrollo de software

Equipos multidisciplinarios y autoorganizados

Es muy común encontrar que las organizaciones están divididas en departamentos o áreas, según el tipo de trabajo que se lleve a cabo. Esto es muy beneficioso para el funcionamiento interno de cada área, pero no tanto cuando hablamos de construir algo que requiere diferentes habilidades y conocimientos.

Por ejemplo, si hablamos de crear una nueva unidad de negocio en una organización, lo normal sería involucrar al área de comunicaciones sólo cuando creemos que se necesita. Esto teóricamente nos permitiría optimizar mejor los “recursos” (decirle recursos a las personas es otro tema de conversación), pero tal vez esa persona de comunicaciones no va a estar presente cuando ocurra una conversación clave del equipo, o puede que esté ocupada justo en el momento en el que más se la necesite, porque tiene otras prioridades.

Es ahí cuando brillan los equipos multidisciplinarios: en este caso, si el rol de comunicaciones se encuentra dentro del equipo, no se tendrán dependencias externas pues se tienen todas las habilidades necesarias para desarrollar el producto o servicio en el que se está trabajando. Y su aporte al equipo podría ser más amplio que “simplemente” comunicar, dado que conoce de cerca los objetivos del equipo y seguramente tenga ideas y ganas de colaborar en otras actividades que no sean sólo las de su área funcional dentro de la empresa. Lo mismo podría pasar con legales, riesgos o tecnología, por mencionar tres áreas adicionales. Y si son autoorganizados, esto les permitirá tener autonomía para decidir la manera en que harán las cosas, permitiéndoles así estar más motivados y ser más efectivos.

Tableros que nos guían

Los tableros visuales permiten visibilizar el flujo de trabajo de un equipo: saber qué tareas están pendientes, en progreso y terminadas. Se trata de una herramienta que habilita la colaboración, pues permite conocer en todo momento que están haciendo las otras personas del equipo y así apoyarse mutuamente. Uno utilizado frecuentemente es el Tablero Kanban. Los vemos en todo tipo de paredes, algunas con notas adhesivas, otras con monitores que proyectan tableros digitales. Y otras veces están presentes en aplicaciones web o del celular. Incluso se pueden ver tableros de tareas personales y familiares en neveras o en el escritorio del hogar.

Visión, estrategia y objetivos claros

La visión y la estrategia son una brújula que guía nuestras acciones. O deberían serlo. Si esa visión y estrategia son conocidas y retroalimentadas por los diversos niveles, equipos y/o áreas de la organización, podremos conocer qué agujas mueven nuestras acciones, y así podremos adaptarnos mejor al entorno en el que nos estamos desenvolviendo. Técnicas como Hoshin Kanri y OKRs (ésta última, frecuentemente utilizada en empresas de Silicon Valley) serán nuestras aliadas en este camino. Una de las ventajas de practicar este tipo de definición y seguimiento de objetivos es que cada día tendremos la posibilidad de saber qué impacto generamos en nuestro día a día.

Procesos más livianos y optimizados

Caminando de la mano de la agilidad, va casi siempre el Lean mindset. Esta filosofía nació en Japón, específicamente en Toyota. Luego fue llevada a muchas otras compañías automotrices y más adelante se extendió en la industria manufacturera en general. Al llegar a los Estados Unidos, el concepto se tradujo como “Lean”, que significa magro, sin grasas. Esta forma de trabajar es muy compatible con la agilidad, al punto tal que muchos los vemos como algo indivisible: somos ágiles sólo si aplicamos los principios Lean. Solemos aplicar una técnica llamada Value Stream Mapping (mapeo del flujo de valor) cuando identificamos que un proceso de negocio puede ser optimizado. Ese mapeo lo realizamos con las personas que participan activamente en el día a día de ese proceso, y el resultado del ejercicio suele ser una acción concreta que podría mejorar algo esencial del proceso. Generalmente se trata de una combinación entre la experiencia de los clientes y la disminución del tiempo total. Tanto los empleados como los usuarios suelen estar felices luego de una mejora de procesos fruto de este tipo de experimentos.

Retrospectivas

La actividad de reflexionar y buscar acciones concretas para la mejora, la hemos venido encapsulando los agilistas en un estilo de reunión que llamamos Retrospectiva. Es el primer paso para casi todas las intervenciones en equipos y ámbitos complejos. Se trata de conversaciones enfocadas, con un propósito múltiple: conocernos mejor, conocer nuestros puntos de vista y, a partir de esa nueva realidad común, buscar juntos cómo podemos mejorar. Esa nueva realidad ya no es la realidad como sólo yo la veía, ni como sólo tú la veías, sino que ahora vemos las diversas perspectivas y vemos nuevas problemáticas y también nuevas oportunidades. Las retrospectivas las pueden realizar todos los equipos, todas las familias, todas las organizaciones. Pueden durar quince minutos o dos o tres horas. Hay cientos de técnicas que nos permiten sacar lo mejor de ese espacio. Es una de las mejores inversiones de los equipos, pues de ahí salen experimentos que pretenden mejorar -concretamente- el mundo, nuestro mundo.

Experimentación desde el método científico

Y ya que mencionamos a los experimentos dos veces, cerraremos este artículo con una protagonista estelar de todo este mundo ágil: la experimentación.

Cucharita helado

Cuando probamos un helado antes de comprar el litro completo, estamos experimentando.

En entornos complejos, muchas veces no conocemos qué resultados tendrán nuestras acciones. A veces podemos intuir que cierta causa generará cierta consecuencia… pero no nos sorprendemos tanto si la intuición no nos lleva a buen puerto. Para mitigar ese riesgo, es que diseñamos experimentos, como lo hacen los científicos y como lo hacen las personas que quieren probar una cucharadita de ese sabor nuevo que ofrecen en la heladería del barrio. Postulamos una hipótesis (si hacemos A, obtendremos B) y tratamos de llevar adelante la acción más pequeña posible (como la cucharada de helado) que nos permita aprender si estamos en lo cierto o si debemos ajustar el rumbo. Esta forma es archiconocida en el mundo como “método científico” y venimos usándola formalmente desde hace años. Con ella logramos que los equipos sean más conscientes de que viven llenos de hipótesis en ambientes de incertidumbre y que los pasos pequeños y el diseño deliberado de experimentos los pueden hacer avanzar con paso firme hacia la solución de sus problemas y hacia el logro de sus desafíos.

Algunas conclusiones

Entendemos a aquellos developers que sienten que la agilidad original y verdadera corresponde al mundo del software. Así fue concebida en los inicios de este milenio y allí seguirá siendo una de las claves para el éxito de los proyectos y productos tecnológicos.

Y además, hemos notado durante los últimos 10 años, que muchos de los aprendizajes que tuvimos los agilistas en ese mundo de TI se pueden aprovechar en otros ámbitos. No lo vemos como algo excluyente, sino como una gran oportunidad de mejorar el mundo.

La agilidad se ha vuelto para nosotros una forma de vivir mejor, de ser personas, equipos y organizaciones más conscientes. Nos ha abierto la puerta de la reflexión y de la mejora concreta. Les ha permitido a nuestros clientes  ganar y ahorrar dinero, resolver problemas muy desafiantes, crear sinergias donde parecía no haber siquiera confianza y crear ecosistemas en los cuales las personas florecen y los resultados se multiplican.

Para cerrar, te dejamos una última pregunta: ¿cuál va a ser el sabor de agilidad que probarás en tu próximo experimento?

Referencias

¹Heart of Agile. (2018). Empecemos | Heart of Agile. [online] Disponible en: https://heartofagile.com/empecemos/?lang=es [Accesado 6 May 2019].

Aterrizando la estrategia organizacional con Hoshin Kanri, OKRs y Experimentos

por Juliana Betancur y Pablo Tortorella

En estos últimos años, nos hemos encontrado con cada vez más personas y organizaciones que se basan en el propósito (el “para qué”) a la hora de tomar decisiones.

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Antes de hacer cualquier cosa, deberíamos pensar qué queremos lograr

Dentro del proceso de acompañamiento que brindamos como Agile Coaches de Kleer, hemos venido utilizando una combinación de técnicas que nos resultaron muy valiosas y permitieron potenciar los resultados de nuestros clientes, y así avanzar hacia su propósito.

Específicamente, para un cliente del sector financiero estuvimos diseñando cómo llevar la agilidad a toda la compañía, como medio para mejorar la materialización de su estrategia.

Este trabajo, que llevamos adelante en conjunto Kleer e Improvement 21 [1], con la necesaria y valiosa participación activa de nuestro cliente, tuvo como punto de partida que, antes de hacer cualquier cosa, debíamos pensar qué queríamos lograr.

Si tenemos claridad sobre nuestro propósito o visión podremos diseñar un camino que nos permita avanzar en esa dirección. Para este diseño hemos encontrado en Hoshin Kanri + OKRs + Experimentos un complemento perfecto para conectar la estrategia con las acciones del día a día de los equipos de trabajo.

¡Veamos lo que hemos encontrado!


Hoshin Kanri

Es un conjunto de técnicas para la planeación estratégica, compiladas bajo ese nombre en un reporte publicado en 1965 por Bridgestone Tire Japan, a partir de casos de éxito en empresas japonesas [2].

Su nombre proviene, por supuesto, del japonés [3]:

  • ho (dirección) + shin (aguja) = Hoshin (brújula)
  • kan (control) + ri (lógica) = Kanri (gestión)
hoshin kanri

“La visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia.”

Hoshin Kanri es entonces la brújula para la gestión, pues ofrece visibilizar la estrategia para proveer dirección a nuestras acciones. Como una brújula, siempre que tengamos una duda acerca de qué camino o decisión tomar, podemos acudir a ella. Sin importar dónde estemos parados, siempre apuntará hacia la visión.

Cuando la co-creamos y la mantenemos presente, esa visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia. Por ello, nos tomamos el tiempo de descubrir, co-crear y/o refinar la visión de cada equipo o área, teniendo en cuenta y siempre cuidando que sea coherente y apunte también a la visión organizacional.

Ejemplos de propósito:

– En nuestra organización es: “En Kleer disfrutamos co-creando ambientes humanos más conscientes y asombrosos”. Es un propósito que nos inspira y define claramente el “para qué”.

– En una empresa del sector financiero: “Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad”.

Uno de los elementos dentro de la técnica Hoshin Kanri es la X-Matrix [4], que incluye metas a largo plazo (2 o 3 años). En nuestros proyectos, hemos preferido reemplazar esta matriz por una técnica más liviana, pensada para impactos más inmediatos, a corto y mediano plazo: los OKRs.


OKRs

Luego de tener la claridad de que la información estratégica debe fluir hacia todas las personas de la organización, pensamos en cuáles son esas cosas que queremos lograr para avanzar hacia nuestra visión. A las declaraciones de lo que queremos lograr las llamamos objetivos.

La metodología OKRs fue desarrollada en 1970 por Andy Grove, entonces presidente de Intel, y tomó aún más relevancia cuando John Doerr lo presentó a los ejecutivos de Google en 1999 [5], desde donde empezó a extenderse a otras empresas de Sillicon Valley. Consiste en definir objetivos que nos desafíen (a nivel personal, de equipo u organizacional), y en tener claridad sobre cuáles son los resultados clave (KR, del inglés Key Result) que nos van a indicar que estamos logrando esos objetivos.

Los objetivos se plantean de manera cualitativa y retadora, que nos hagan sentir esa tensión creativa que nos motivará a avanzar hacia ellos.

El cumplimiento de cada Objetivo lo medimos con uno, dos o más KRs. La combinación entre los Objetivos y sus correspondientes KRs genera más claridad de qué se quiere lograr específicamente y en qué plazo. Los datos que pensamos y mantenemos visibles para cada KR son variados: su nombre, la meta numérica, su fecha límite, cómo lo mediremos, el estado actual de la medición y otros que vemos necesarios en cada escenario.

Un punto muy importante de los KRs y que los diferencia de los KPIs es que no son métricas centradas en el esfuerzo, si no en los resultados que son valiosos de cara al objetivo.

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Documentación gráfica de un encuentro que tuvimos con la comunidad Ágiles Colombia en Julio de 2018


Estas actividades no suelen quedar listas en la primera sesión de definiciones. Recomendamos que los equipos se permitan
refinar los objetivos y los KRs varias veces en los primeros momentos, sin olvidar que lo perfecto es enemigo de lo posible.

Algo a tener en cuenta, es que los objetivos de las diversas áreas de una organización deben ser coherentes entre sí. No deberíamos definir objetivos que vayan en contra unos de otros.

La vigencia de los objetivos y los resultados clave la deberíamos estar revisando mínimo cada 3 meses, con el fin de validar si eso que planteamos sigue siendo lo más estratégico.

Ejemplo de un OKR:

Objetivo:
Incrementar la recompra por parte de los clientes actuales.

Key Results:
KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran
KR2: Lograr xxx millones de ingresos por recompras.


Experimentos

Para materializar los objetivos que nos proponemos debemos pasar a la acción. Cuando no sabemos qué resultados tendrán nuestras acciones o qué cosas hacer, se hace necesario experimentar para validar nuestras hipótesis. Para eso, el método científico nos da una mano: diseñamos cada accionable rodeado de esa información que nos permitirá manejar la incertidumbre que tenemos en cada caso.

Una idea de cómo diseñar experimentos se puede encontrar en el Canvas de experimentos [6] (que incluye un ejemplo en la explicación de cada punto). Esos accionables entran a ser parte del trabajo de los equipos, que al final podrán validar o refutar la hipótesis, en ambos casos capitalizando el aprendizaje obtenido.

Ejemplo de experimento:

Diseñar un programa de fidelización de clientes para incrementar la recompra, apuntándole a mover la aguja del KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran.

Desarrollando esta hipótesis encontramos que primero era necesario validar si los clientes estaban interesados en hacer parte de un programa de fidelización, hipótesis que detallamos en el Canvas a continuación.

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Conclusiones y otros detalles

Hemos tomado de cada técnica y de cada teoría, la porción que encontramos más valiosa. Combinamos varios métodos y los fuimos refinando. Finalmente, luego de varias iteraciones, encontramos este combo que nos está dando grandes resultados.

Enmarcar teóricamente nuestro método nos dio un valor agregado: cada vez que comunicamos los siguientes pasos a los equipos de trabajo se volvió clara y fácil, al tener nombres concretos, autores y referencias que respaldaran nuestra propuesta y le permitieran a las personas profundizar en su conocimiento y proponer mejoras.

Estas técnicas nos fueron de gran utilidad para impulsar una Evolución Organizacional integral. El modelo completo, incluyó también el diseño de un equipo base de soporte, un equipo de facilitadores, dinámicas de trabajo y otros componentes complementarios.

Este artículo también se encuentra disponible en el blog de Pablo Tortorella: Ágil-mente.

Referencias

[1] Improvement 21: https://www.improvement21.com/

[2] Historia de Hoshin: http://mcts.com/hoshin-history.htm

[3] Traducción de Hoshin Kanri: http://thekaizone.com/lean-books/hoshin-kanri-books/

[4] Acerca de la X-Matrix:  https://kanbanize.com/lean-management/hoshin-kanri/what-is-hoshin-kanri-x-matrix/

[5] Historia de OKRs: https://www.atiim.com/blog/perform-like-google-use-an-okr-tool-to-achieve-aggressive-goals/

[6] Canvas de Experimentos: http://kl.la/canvas-experimentos