Agilidad más allá del software, una realidad

Por: Pablo Tortorella y Juliana Betancur

¿Qué es eso de la agilidad? ¿Aplica solo al mundo del desarrollo de software? Inicialmente sí, el término fue pensado para construir mejor software. Nosotros mismos la conocimos en ese ámbito.

Luego de varios años de aplicar ciertas técnicas ágiles, pudimos observar que las características de esos equipos que construyen soluciones tecnológicas, también están presentes en otros entornos complejos.

En nuestro rol de Agile Coaches, solemos acompañar evoluciones organizacionales que buscan mejorar la forma de abordar esa complejidad. Allí, en esos procesos de transformación profunda y de aprendizaje duradero, encontramos muy útiles muchos de los patrones ágiles que aplicamos anteriormente en entornos cercanos al software.

Por esta razón es que podemos afirmar que la agilidad no aplica sólo al desarrollo de software y para ilustrarlo queremos compartir en este artículo algunos ejemplos concretos.

Primero, repasemos qué es la Agilidad. Creemos que ese concepto está muy bien resumido en dos oraciones: “Colabora para Entregar valor” y “Reflexiona para Mejorar”. Esos cuatro verbos en imperativo -colabora, entrega, mejora y reflexiona- nos invitan a entender y vivir la agilidad y el mundo del trabajo de una manera concreta, aplicable a todo tipo de ámbitos. Con esas cuatro palabras, Alistair Cockburn, uno de los firmantes originales del Agile Manifesto (2001), redefinió la agilidad en su “Heart of Agile” (2015).

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Rombo de Heart of Agile

También queremos aclarar qué no es la Agilidad: desde la creación del citado Manifiesto Ágil en 2001, el significado de agilidad se ha venido tergiversando y habitualmente se usa como sinónimo de conceptos que se alejan de su sentido original. En el ámbito corporativo, por ejemplo, suele asociarse únicamente con rapidez para hacer y miles de jefes alrededor del mundo la usan como excusa para exigirles un mayor rendimiento a “sus” equipos: que generen más en menos tiempo. Y no es que no hablemos de rapidez: entregar valor de forma temprana es una de las promesas ágiles: los primeros resultados se pueden observar más rápidamente que en otros escenarios, y eso no debe confundirse con entregar rápido a cualquier costo, sacrificando la calidad de los productos o la calidad de vida de las personas.

Entendiendo el Corazón de la agilidad

El Corazón de la agilidad usa cuatro palabras simples que llaman a la acción. Veámoslas un poco más en profundidad:

Colabora

Es una invitación a trabajar con otros, a ofrecer ayuda y pedir ayuda. Al acercarnos más, nos comunicamos mejor y podemos crear mejores cosas juntos cuando compartimos una visión común.

Entrega

Cuando entregamos, lo que estamos construyendo genera valor. Se promueven entregas tempranas y frecuentes, para aprender temprano y ajustar el curso que estemos siguiendo. Es clave estar cerca de nuestros usuarios y clientes para asegurarnos que estamos entregándoles algo que realmente valoren.

Reflexiona

Hacer pausas frecuentes para pensar en la forma como nosotros, nuestros equipos y nuestras organizaciones están haciendo las cosas. Acortar los ciclos de retroalimentación es una de las claves a tener en cuenta.

Mejora

Ejecutar las acciones necesarias para mejorar la dirección de nuestras ideas, su implementación técnica, y nuestros procesos internos”¹.

Ser y hacer, dos dimensiones de la Agilidad

Al repasar las cuatro palabras que resumen el Corazón de la agilidad, vemos que no se trata de una receta, ni de una metodología que se pueda seguir paso a paso, ni tampoco de una técnica específica, sino que es más bien una filosofía o una forma de pensar, actuar y ver el mundo. En inglés, lo llaman Agile mindset.

Copia de Agilidad elementos

La agilidad implica el ser y el hacer

Es habitual ver también a la Agilidad como un conjunto de valores y principios, tal como fue definida en 2001. Ellos nos permiten entender aún mejor ese mindset. Si una persona o un equipo suele actuar acorde a esos valores y principios, podríamos afirmar que está siendo ágil. Es algo del ser.

Y para poder ser, se dice que también hay que hacer. En ese sentido, existen múltiples marcos de trabajo y técnicas que permiten aterrizar al día a día todos esos conceptos -algunos un tanto abstractos-. Allí es que aparecen palabras como Iteraciones, Scrum, Kanban, Value Stream Mapping, Retrospectiva, Daily Meeting y automatización, por citar algunos ejemplos.

A continuación compartimos algunas experiencias de aplicación del Agile Mindset fuera del ámbito del software, a partir de varias técnicas y frameworks específicos, en empresas con las cuales hemos venido trabajando últimamente.

Cómo aplicamos la Agilidad en las organizaciones, más allá del desarrollo de software

Equipos multidisciplinarios y autoorganizados

Es muy común encontrar que las organizaciones están divididas en departamentos o áreas, según el tipo de trabajo que se lleve a cabo. Esto es muy beneficioso para el funcionamiento interno de cada área, pero no tanto cuando hablamos de construir algo que requiere diferentes habilidades y conocimientos.

Por ejemplo, si hablamos de crear una nueva unidad de negocio en una organización, lo normal sería involucrar al área de comunicaciones sólo cuando creemos que se necesita. Esto teóricamente nos permitiría optimizar mejor los “recursos” (decirle recursos a las personas es otro tema de conversación), pero tal vez esa persona de comunicaciones no va a estar presente cuando ocurra una conversación clave del equipo, o puede que esté ocupada justo en el momento en el que más se la necesite, porque tiene otras prioridades.

Es ahí cuando brillan los equipos multidisciplinarios: en este caso, si el rol de comunicaciones se encuentra dentro del equipo, no se tendrán dependencias externas pues se tienen todas las habilidades necesarias para desarrollar el producto o servicio en el que se está trabajando. Y su aporte al equipo podría ser más amplio que “simplemente” comunicar, dado que conoce de cerca los objetivos del equipo y seguramente tenga ideas y ganas de colaborar en otras actividades que no sean sólo las de su área funcional dentro de la empresa. Lo mismo podría pasar con legales, riesgos o tecnología, por mencionar tres áreas adicionales. Y si son autoorganizados, esto les permitirá tener autonomía para decidir la manera en que harán las cosas, permitiéndoles así estar más motivados y ser más efectivos.

Tableros que nos guían

Los tableros visuales permiten visibilizar el flujo de trabajo de un equipo: saber qué tareas están pendientes, en progreso y terminadas. Se trata de una herramienta que habilita la colaboración, pues permite conocer en todo momento que están haciendo las otras personas del equipo y así apoyarse mutuamente. Uno utilizado frecuentemente es el Tablero Kanban. Los vemos en todo tipo de paredes, algunas con notas adhesivas, otras con monitores que proyectan tableros digitales. Y otras veces están presentes en aplicaciones web o del celular. Incluso se pueden ver tableros de tareas personales y familiares en neveras o en el escritorio del hogar.

Visión, estrategia y objetivos claros

La visión y la estrategia son una brújula que guía nuestras acciones. O deberían serlo. Si esa visión y estrategia son conocidas y retroalimentadas por los diversos niveles, equipos y/o áreas de la organización, podremos conocer qué agujas mueven nuestras acciones, y así podremos adaptarnos mejor al entorno en el que nos estamos desenvolviendo. Técnicas como Hoshin Kanri y OKRs (ésta última, frecuentemente utilizada en empresas de Silicon Valley) serán nuestras aliadas en este camino. Una de las ventajas de practicar este tipo de definición y seguimiento de objetivos es que cada día tendremos la posibilidad de saber qué impacto generamos en nuestro día a día.

Procesos más livianos y optimizados

Caminando de la mano de la agilidad, va casi siempre el Lean mindset. Esta filosofía nació en Japón, específicamente en Toyota. Luego fue llevada a muchas otras compañías automotrices y más adelante se extendió en la industria manufacturera en general. Al llegar a los Estados Unidos, el concepto se tradujo como “Lean”, que significa magro, sin grasas. Esta forma de trabajar es muy compatible con la agilidad, al punto tal que muchos los vemos como algo indivisible: somos ágiles sólo si aplicamos los principios Lean. Solemos aplicar una técnica llamada Value Stream Mapping (mapeo del flujo de valor) cuando identificamos que un proceso de negocio puede ser optimizado. Ese mapeo lo realizamos con las personas que participan activamente en el día a día de ese proceso, y el resultado del ejercicio suele ser una acción concreta que podría mejorar algo esencial del proceso. Generalmente se trata de una combinación entre la experiencia de los clientes y la disminución del tiempo total. Tanto los empleados como los usuarios suelen estar felices luego de una mejora de procesos fruto de este tipo de experimentos.

Retrospectivas

La actividad de reflexionar y buscar acciones concretas para la mejora, la hemos venido encapsulando los agilistas en un estilo de reunión que llamamos Retrospectiva. Es el primer paso para casi todas las intervenciones en equipos y ámbitos complejos. Se trata de conversaciones enfocadas, con un propósito múltiple: conocernos mejor, conocer nuestros puntos de vista y, a partir de esa nueva realidad común, buscar juntos cómo podemos mejorar. Esa nueva realidad ya no es la realidad como sólo yo la veía, ni como sólo tú la veías, sino que ahora vemos las diversas perspectivas y vemos nuevas problemáticas y también nuevas oportunidades. Las retrospectivas las pueden realizar todos los equipos, todas las familias, todas las organizaciones. Pueden durar quince minutos o dos o tres horas. Hay cientos de técnicas que nos permiten sacar lo mejor de ese espacio. Es una de las mejores inversiones de los equipos, pues de ahí salen experimentos que pretenden mejorar -concretamente- el mundo, nuestro mundo.

Experimentación desde el método científico

Y ya que mencionamos a los experimentos dos veces, cerraremos este artículo con una protagonista estelar de todo este mundo ágil: la experimentación.

Cucharita helado

Cuando probamos un helado antes de comprar el litro completo, estamos experimentando.

En entornos complejos, muchas veces no conocemos qué resultados tendrán nuestras acciones. A veces podemos intuir que cierta causa generará cierta consecuencia… pero no nos sorprendemos tanto si la intuición no nos lleva a buen puerto. Para mitigar ese riesgo, es que diseñamos experimentos, como lo hacen los científicos y como lo hacen las personas que quieren probar una cucharadita de ese sabor nuevo que ofrecen en la heladería del barrio. Postulamos una hipótesis (si hacemos A, obtendremos B) y tratamos de llevar adelante la acción más pequeña posible (como la cucharada de helado) que nos permita aprender si estamos en lo cierto o si debemos ajustar el rumbo. Esta forma es archiconocida en el mundo como “método científico” y venimos usándola formalmente desde hace años. Con ella logramos que los equipos sean más conscientes de que viven llenos de hipótesis en ambientes de incertidumbre y que los pasos pequeños y el diseño deliberado de experimentos los pueden hacer avanzar con paso firme hacia la solución de sus problemas y hacia el logro de sus desafíos.

Algunas conclusiones

Entendemos a aquellos developers que sienten que la agilidad original y verdadera corresponde al mundo del software. Así fue concebida en los inicios de este milenio y allí seguirá siendo una de las claves para el éxito de los proyectos y productos tecnológicos.

Y además, hemos notado durante los últimos 10 años, que muchos de los aprendizajes que tuvimos los agilistas en ese mundo de TI se pueden aprovechar en otros ámbitos. No lo vemos como algo excluyente, sino como una gran oportunidad de mejorar el mundo.

La agilidad se ha vuelto para nosotros una forma de vivir mejor, de ser personas, equipos y organizaciones más conscientes. Nos ha abierto la puerta de la reflexión y de la mejora concreta. Les ha permitido a nuestros clientes  ganar y ahorrar dinero, resolver problemas muy desafiantes, crear sinergias donde parecía no haber siquiera confianza y crear ecosistemas en los cuales las personas florecen y los resultados se multiplican.

Para cerrar, te dejamos una última pregunta: ¿cuál va a ser el sabor de agilidad que probarás en tu próximo experimento?

Referencias

¹Heart of Agile. (2018). Empecemos | Heart of Agile. [online] Disponible en: https://heartofagile.com/empecemos/?lang=es [Accesado 6 May 2019].

Aterrizando la estrategia organizacional con Hoshin Kanri, OKRs y Experimentos

por Juliana Betancur y Pablo Tortorella

En estos últimos años, nos hemos encontrado con cada vez más personas y organizaciones que se basan en el propósito (el “para qué”) a la hora de tomar decisiones.

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Antes de hacer cualquier cosa, deberíamos pensar qué queremos lograr

Dentro del proceso de acompañamiento que brindamos como Agile Coaches de Kleer, hemos venido utilizando una combinación de técnicas que nos resultaron muy valiosas y permitieron potenciar los resultados de nuestros clientes, y así avanzar hacia su propósito.

Específicamente, para un cliente del sector financiero estuvimos diseñando cómo llevar la agilidad a toda la compañía, como medio para mejorar la materialización de su estrategia.

Este trabajo, que llevamos adelante en conjunto Kleer e Improvement 21 [1], con la necesaria y valiosa participación activa de nuestro cliente, tuvo como punto de partida que, antes de hacer cualquier cosa, debíamos pensar qué queríamos lograr.

Si tenemos claridad sobre nuestro propósito o visión podremos diseñar un camino que nos permita avanzar en esa dirección. Para este diseño hemos encontrado en Hoshin Kanri + OKRs + Experimentos un complemento perfecto para conectar la estrategia con las acciones del día a día de los equipos de trabajo.

¡Veamos lo que hemos encontrado!


Hoshin Kanri

Es un conjunto de técnicas para la planeación estratégica, compiladas bajo ese nombre en un reporte publicado en 1965 por Bridgestone Tire Japan, a partir de casos de éxito en empresas japonesas [2].

Su nombre proviene, por supuesto, del japonés [3]:

  • ho (dirección) + shin (aguja) = Hoshin (brújula)
  • kan (control) + ri (lógica) = Kanri (gestión)
hoshin kanri

“La visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia.”

Hoshin Kanri es entonces la brújula para la gestión, pues ofrece visibilizar la estrategia para proveer dirección a nuestras acciones. Como una brújula, siempre que tengamos una duda acerca de qué camino o decisión tomar, podemos acudir a ella. Sin importar dónde estemos parados, siempre apuntará hacia la visión.

Cuando la co-creamos y la mantenemos presente, esa visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia. Por ello, nos tomamos el tiempo de descubrir, co-crear y/o refinar la visión de cada equipo o área, teniendo en cuenta y siempre cuidando que sea coherente y apunte también a la visión organizacional.

Ejemplos de propósito:

– En nuestra organización es: “En Kleer disfrutamos co-creando ambientes humanos más conscientes y asombrosos”. Es un propósito que nos inspira y define claramente el “para qué”.

– En una empresa del sector financiero: “Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad”.

Uno de los elementos dentro de la técnica Hoshin Kanri es la X-Matrix [4], que incluye metas a largo plazo (2 o 3 años). En nuestros proyectos, hemos preferido reemplazar esta matriz por una técnica más liviana, pensada para impactos más inmediatos, a corto y mediano plazo: los OKRs.


OKRs

Luego de tener la claridad de que la información estratégica debe fluir hacia todas las personas de la organización, pensamos en cuáles son esas cosas que queremos lograr para avanzar hacia nuestra visión. A las declaraciones de lo que queremos lograr las llamamos objetivos.

La metodología OKRs fue desarrollada en 1970 por Andy Grove, entonces presidente de Intel, y tomó aún más relevancia cuando John Doerr lo presentó a los ejecutivos de Google en 1999 [5], desde donde empezó a extenderse a otras empresas de Sillicon Valley. Consiste en definir objetivos que nos desafíen (a nivel personal, de equipo u organizacional), y en tener claridad sobre cuáles son los resultados clave (KR, del inglés Key Result) que nos van a indicar que estamos logrando esos objetivos.

Los objetivos se plantean de manera cualitativa y retadora, que nos hagan sentir esa tensión creativa que nos motivará a avanzar hacia ellos.

El cumplimiento de cada Objetivo lo medimos con uno, dos o más KRs. La combinación entre los Objetivos y sus correspondientes KRs genera más claridad de qué se quiere lograr específicamente y en qué plazo. Los datos que pensamos y mantenemos visibles para cada KR son variados: su nombre, la meta numérica, su fecha límite, cómo lo mediremos, el estado actual de la medición y otros que vemos necesarios en cada escenario.

Un punto muy importante de los KRs y que los diferencia de los KPIs es que no son métricas centradas en el esfuerzo, si no en los resultados que son valiosos de cara al objetivo.

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Documentación gráfica de un encuentro que tuvimos con la comunidad Ágiles Colombia en Julio de 2018


Estas actividades no suelen quedar listas en la primera sesión de definiciones. Recomendamos que los equipos se permitan
refinar los objetivos y los KRs varias veces en los primeros momentos, sin olvidar que lo perfecto es enemigo de lo posible.

Algo a tener en cuenta, es que los objetivos de las diversas áreas de una organización deben ser coherentes entre sí. No deberíamos definir objetivos que vayan en contra unos de otros.

La vigencia de los objetivos y los resultados clave la deberíamos estar revisando mínimo cada 3 meses, con el fin de validar si eso que planteamos sigue siendo lo más estratégico.

Ejemplo de un OKR:

Objetivo:
Incrementar la recompra por parte de los clientes actuales.

Key Results:
KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran
KR2: Lograr xxx millones de ingresos por recompras.


Experimentos

Para materializar los objetivos que nos proponemos debemos pasar a la acción. Cuando no sabemos qué resultados tendrán nuestras acciones o qué cosas hacer, se hace necesario experimentar para validar nuestras hipótesis. Para eso, el método científico nos da una mano: diseñamos cada accionable rodeado de esa información que nos permitirá manejar la incertidumbre que tenemos en cada caso.

Una idea de cómo diseñar experimentos se puede encontrar en el Canvas de experimentos [6] (que incluye un ejemplo en la explicación de cada punto). Esos accionables entran a ser parte del trabajo de los equipos, que al final podrán validar o refutar la hipótesis, en ambos casos capitalizando el aprendizaje obtenido.

Ejemplo de experimento:

Diseñar un programa de fidelización de clientes para incrementar la recompra, apuntándole a mover la aguja del KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran.

Desarrollando esta hipótesis encontramos que primero era necesario validar si los clientes estaban interesados en hacer parte de un programa de fidelización, hipótesis que detallamos en el Canvas a continuación.

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Conclusiones y otros detalles

Hemos tomado de cada técnica y de cada teoría, la porción que encontramos más valiosa. Combinamos varios métodos y los fuimos refinando. Finalmente, luego de varias iteraciones, encontramos este combo que nos está dando grandes resultados.

Enmarcar teóricamente nuestro método nos dio un valor agregado: cada vez que comunicamos los siguientes pasos a los equipos de trabajo se volvió clara y fácil, al tener nombres concretos, autores y referencias que respaldaran nuestra propuesta y le permitieran a las personas profundizar en su conocimiento y proponer mejoras.

Estas técnicas nos fueron de gran utilidad para impulsar una Evolución Organizacional integral. El modelo completo, incluyó también el diseño de un equipo base de soporte, un equipo de facilitadores, dinámicas de trabajo y otros componentes complementarios.

Este artículo también se encuentra disponible en el blog de Pablo Tortorella: Ágil-mente.

Referencias

[1] Improvement 21: https://www.improvement21.com/

[2] Historia de Hoshin: http://mcts.com/hoshin-history.htm

[3] Traducción de Hoshin Kanri: http://thekaizone.com/lean-books/hoshin-kanri-books/

[4] Acerca de la X-Matrix:  https://kanbanize.com/lean-management/hoshin-kanri/what-is-hoshin-kanri-x-matrix/

[5] Historia de OKRs: https://www.atiim.com/blog/perform-like-google-use-an-okr-tool-to-achieve-aggressive-goals/

[6] Canvas de Experimentos: http://kl.la/canvas-experimentos

Visual Management para potenciar equipos

por Juliana Betancur (@julibetancur) y Pablo Tortorella (@pablitux).

Parte 1: El valle de los tableros olvidados

“Lo esencial es invisible a los ojos” – Antoine de Saint-Exupéry

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A menudo nos encontramos con líderes que, a partir de necesidades propias, proponen a sus equipos la utilización de tableros para visibilizar el estado de su trabajo (indicadores, tareas en curso, pendientes, logros, etc.). Esta propuesta puede tener diversas respuestas. Una habitual es la indiferencia. Aún así, algunos insisten en poner un tablero repleto de información “útil” con notas adhesivas de colores, el cual visitarán a diario, y pedirán mantener actualizado, así no despierte ningún interés. Un caso similar observamos en aquellos tableros visuales que cumplieron su propósito durante un período de tiempo y ya no son utilizados: son tableros que pasaron su fecha de vencimiento, obsoletos.

A raíz de este tipo de dinámicas estáticas y poco motivantes, empiezan a surgir, como epidemia alrededor del mundo, las notas adhesivas zombies, que se destiñen y luego se caen después de estar meses pegadas en las paredes. Algunas incluso son notas abandonadas que nadie sabe de dónde salieron y a quién pertenecen, que son reposicionadas en cualquier parte de la oficina, desinformando aún más. Estos tableros, además de desinformar, succionan energía vital, atención y tiempo a los equipos. Son ruido visual.

 

Parte 2: Visual Management: ¿Hay esperanza?

“Una imagen vale más que mil palabras” – Kurt Tucholsky

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Infografía de los Mejores Radiadores de Información

¿Qué podemos hacer ante este panorama desolador? Los tableros existen para ser radiadores visuales de información relevante para los involucrados, tanto en la lectura y análisis de esos datos como en su generación. Esta información es luego aprovechada para potenciar a los equipos, tomar decisiones, sincronizar a las personas y comunicar efectivamente. A la gestión que utiliza las herramientas visuales como base se le llama Visual Management.

Nuestra experiencia de más de 10 años trabajando con equipos que aprovechan al máximo la gestión visual nos ha permitido recoger valiosos aprendizajes que queremos compartir a continuación.

¿Qué tienen los mejores radiadores de información?

1. Propósito

Como primer paso, recomendamos definir: qué preguntas queremos responder con cada artefacto que estemos creando. Para qué y para quiénes estamos construyéndolo. Qué decisiones nos ayudará a tomar.

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Por ejemplo, si hoy queremos saber quién está haciendo cada cosa en nuestro equipo y en qué estado están las tareas en cada momento para sincronizarnos mejor, podríamos usar un tablero Kanban de tareas, como el de la foto.

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Tablero Kanban de Tareas


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Además del tablero de tareas, podemos tener un dashboard, o lámina de indicadores en donde visualicemos nuestras metas como equipo, saber si las estamos logrando y poder tomar decisiones con respecto a nuestros objetivos.

 

 2. Están a la vista

En entornos complejos, para poder hacer inspección y adaptación es fundamental la transparencia. Es decir, que la información fluya por todo el sistema. Esta información debe ser veraz y vigente. Los radiadores de información acercan a las personas a esta información, para que la tengan siempre disponible. Sonará irónico, pero hemos encontrado radiadores visuales ubicados en rincones intransitados y en herramientas virtuales a las que nadie accede. Con este punto, queremos que los radiadores puedan hacer honor a su nombre: que irradien información con sólo girar la cabeza.

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Siguiendo con el ejemplo del tablero Kanban de nuestro equipo, sería ideal que lo colguemos en una pared a la vista de todas las personas que forman parte del mismo.

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De igual manera con la lámina de indicadores. Para equipos remotos, hemos venido usando herramientas online que permiten acceder a la información en cualquier momento. También pueden tener una lámina física cuya actualización es enviada periódicamente por medio de fotografías a las personas que estén remotas. 

 

3. Están actualizados oportuna y periódicamente

Para que las personas interesadas puedan acceder a una versión válida de los datos, en el momento en el que los necesiten, es importante que alguien se encargue de actualizar el tablero. Un radiador funciona mucho mejor cuando las personas que actualizan la información se benefician directamente de la misma. Si la actualización no ocurre a diario, una buena práctica es dejar registro de la fecha de la última modificación, en alguna parte del artefacto. Un tip adicional para que esta actualización sea frecuente, es que la información necesaria debe ser fácil de recolectar.

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En nuestro ejemplo, el tablero de tareas debería ser actualizado cada día, las veces que sea necesario. Es una buena práctica reunirnos diariamente alrededor del tablero para ver cómo venimos con el avance y si ha surgido algún tipo de impedimento.

icono-indicadores miniPor el lado de la lámina de indicadores, debe estar claramente definida una frecuencia de actualización, acorde con el propósito de cada uno de ellos.

 

4. Colores y símbolos con sentido

En la librería podemos encontrar notas adhesivas de todos los colores. Esa oferta puede generar al menos dos resultados: una pared repleta de papeles de mil y un colores… O un radiador con los colores necesarios y suficientes para comunicar exactamente lo que queremos. El uso consciente de una convención de colores nos ayudará a comunicar más eficientemente casi cualquier mensaje. De igual manera, usar símbolos y metáforas visuales nos generará mayor recordación y una más rápida asociación a los conceptos.

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En el tablero de tareas, una tarea urgente la podríamos representar con un papel rojo, o con letra roja (señal de alerta en muchas culturas). En el tablero de la foto, los agrupadores son de un color y las tareas de otro. También pueden usar símbolos asociados a cada persona del equipo, para identificar fácilmente quién está trabajando en cada tarea.

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En la lámina indicadores, podemos tener símbolos de tubos de ensayo para representar los experimentos que han arrojado algún aprendizaje. Y paquetes de regalo para representar las entregas de valor efectivas en el mes actual.

 

5. Co-creados en equipo

Los mejores tableros visuales nacen de la propia necesidad de un equipo para autoorganizarse y conocer cómo están mejorando en su manera de hacer las cosas o darle argumentos a las decisiones que toman, y no de un jefe que lo impone para hacer seguimiento y control de cada uno de sus movimientos. Como líderes podemos sugerirlo a los equipos y contarles sus beneficios, pero deben ser ellos mismos quienes tomen la decisión de crearlos, usarlos y adaptarlos a sus necesidades particulares.

tablero miniPara el tablero Kanban, una actividad que nos ha funcionado muy bien es crearlo a partir de las actividades que se están llevando adelante en la semana. Cada persona representará en notas adhesivas lo que ha terminado (en inglés, Done), lo que tiene pendiente (en inglés, To Do) y lo que está en progreso (WIP, siglas de work in progress). Luego se adecúa el tablero (columnas, colores, referencias y demás) para que le sea útil al mismo equipo.

icono-indicadores miniEn la lámina de indicadores, la dinámica de creación de la misma sirve para recordar (o a veces incluso definir) los objetivos que tiene el equipo y los indicadores con los que se decidió hacerle seguimiento.

 

Parte 3: ¡Manos a la obra!

“El valor de una idea radica en el uso de la misma” – Thomas Edison

Si aún no has creado ningún tablero visual ¡hoy puede ser un gran día! Empieza con uno pequeño, que luego podrás evolucionar a medida que cambien las necesidades, surjan otras formas de organizarlo o de representar la información.. Si luego crece mucho, ¡ojo! Piensa que deberá ser mantenido.

Cuando cualquiera deje de verle utilidad a un artefacto (visual o de cualquier otro tipo), la utilización del mismo deberá ser cuestionada y reevaluada. Tira a la basura esos tableros obsoletos. Por favor.

Ejemplos para inspirar

Un radiador visual puede tener información sobre el portafolio de proyectos, las tareas de un equipo, la estrategia y/o la visión de una compañía, la agenda de una reunión, la asignación de personas a los proyectos… Y así, podríamos seguir con un listado interminable.

Menciona en los comentarios de este artículo ejemplos de radiadores, tableros, láminas u otro artefacto visual que les haya sido de gran utilidad, para que los demás lectores puedan aprovechar también sus experiencias. ¡Gracias de antemano! 🙂

 

Historias de usuario: en búsqueda del entendimiento compartido

¿Cómo alinearnos mejor con nuestros usuarios? ¿Cómo entender sus necesidades cuando no comprendemos la forma en que escriben los requerimientos? Pues bien, ahí está precisamente el quid del asunto. El problema principal no es cómo escribimos o cómo redactamos un texto: es de qué manera interactuamos.

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La importancia de la comunicación cara a cara

Cuando hablamos de historias de usuario, nos centramos en la conversación. Partimos de una necesidad que tiene nuestro usuario y a partir de ahí hablamos en torno a entender muy bien esa necesidad y el para qué (los beneficios que esperamos obtener).  La conversación es lo que permite que haya un entendimiento compartido, que pasemos de decir “supongo que esto es a lo que se refería” a decir “entiendo para qué lo necesitas“.

Origen

Las historias de usuario, o user stories, tienen su origen en el trabajo de Kent Beck, a finales de los 90’s. Él notó (supongo que no fue el único…), que diferentes personas leyendo el mismo documento, pueden interpretarlo de maneras completamente diferentes. Entonces incluyó dentro de “Extreme Programming” el término “historia de usuario” para definir algo que un usuario quiere hacer dentro de un sistema, y de lo que se hablará con más detalle antes de construirlo.

Las tres C

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Partiendo de que buscamos el entendimiento compartido entre los que tienen una necesidad y los que saben cómo resolverla, entonces ¿cómo seguimos? Ron Jeffries encontró cómo resumir el proceso en tres simples C:

Card (Tarjeta)

Una oración que resume la necesidad y se escribe en una tarjeta. Es frecuentemente utilizado el formato rol-necesidad-beneficio (o formato Connextra). No es obligatorio usarlo, pero es una buena guía para empezar. Cada necesidad del usuario se escribe en una tarjeta (de modo que se convierta en una promesa de conversación). IMPORTANTE: son escritas desde el punto de vista del usuario.

Formato rol-necesidad-beneficio

Como [tipo de usuario] -> quién
quiero [necesidad] -> qué
para [beneficio esperado] -> para qué

¿Cómo se vería esta información con una historia real? Veamos:

Ejemplo:  Retirar dinero
Como cliente del banco,
quiero retirar dinero de mi cuenta
para hacer pagos en efectivo”

Con estas tres simples líneas conoceremos: el quién (lo que nos permitirá ubicarnos dentro de un contexto de uso), el qué (cuál es el problema a resolver) y el para qué (el valor que esperamos obtener una vez construida la historia, y que será fundamental a la hora de priorizar).

Conversation (Conversación)

La conversación es la comunicación cara a cara (¡no es un título en un documento!). Es el momento en que se juntan las personas que conocen la necesidad con quienes conocen cómo solucionarla, para hablar en torno a ello. A partir de preguntas y respuestas, se busca el entendimiento compartido del problema que se quiere resolver. Aquí es recomendable usar todos los recursos que estén a nuestro alcance para validar nuestro entendimiento (hacer prototipos, usar facilitación gráfica, etc.).

Ejemplo: Retirar dinero
“-¿Existe algún máximo de dinero a retirar por transacción?
– Sí, $200 por transacción, y $1.000 por día.
– Si el usuario tiene menos dinero del que quiere retirar, ¿qué mensaje se le muestra?
– Podría ser “Señor usuario, los fondos son insuficientes. Por favor intente con un valor menor o igual a xxx”.
– ¿La interfaz de usuario podría mostrar la información de esta manera?
<<mostrar prototipo>>
– Sí, y agregaría…
– ¿Qué pasa si el cajero no tiene dinero suficiente?
– En ese caso…”.

Confirmation (Confirmación)

La Confirmación es el acuerdo en torno a lo que vamos a construir. Es lo que nos permitirá saber si terminamos de construirlo o no, y si cumplimos con lo que se esperaba. En este punto podemos plantear escenarios y la manera como el sistema se comportará en cada uno de ellos. Lo anterior es lo que llamamos “criterios de aceptación“. Una historia de usuario puede tener uno o muchos criterios de aceptación.

Ejemplo: “Retirar dinero”
“- Dado que tengo $400 en mi cuenta
cuando voy a retirar $100
entonces mis saldo queda en $300 y el sistema me entrega $100.”

¿Y después?

Las Historias de Usuario serán el insumo para construir de manera incremental nuestro producto. Deben ser pequeñas, de modo que puedan terminarse, de punta a punta, dentro de una iteración de trabajo. Un buen resumen de cómo dividir las historias de usuario, se encuentra en este genial mapa de Agile for All.

Referencias

  • Cohn, M. (2018). User Stories and User Story Examples by Mike Cohn. [online] Mountain Goat Software. Disponible en: https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/user-stories
  • Patton, J. (2014). User story mapping. Beijing: O’Reilly. (disponible en Amazon)
  • Cohn, M. (2013). User stories applied: for agile software development. Boston: Addison-Wesley. (disponible en Amazon)

Agile 2016: Un enfoque basado en los principios para escalar Agilidad

Siguiendo con mi misión de compartir experiencias del Agile 2016 en Atlanta, les hablaré de una de las charlas a las que asistí el segundo día. Mi interés principal en el evento eran las temáticas de Scaling Agile y Coaching. Y encontré en el menú del día: “A principles based approach to scaling Agile”.

A principles based approach to scaling Agile

Esta charla estuvo a cargo de Peter Green y Peter Saddington, de Agile for All.  Su enfoque parte de que cuando empezamos a tener equipos de trabajo más grandes, o varios equipos que deben comunicarse y trabajar juntos, una de las mayores dificultades está en replicar las características core que hacen que los equipos con un número menor de personas sean exitosos.

The five keys to a successful team

The five keys to a successful team

Algunos frameworks de escalamiento pecan en asumir que se parte de entornos en los que reina la confianza, la responsabilidad y la transparencia. Esto me recordó algo que me habían contado hace algún tiempo: en Japón hay lugares -como estaciones o almacenes- donde tienen disponibles sombrillas para que la gente las tome prestadas cuando las necesite, y que aproximadamente el 99% de las ocasiones las sombrillas prestadas son retornadas. A pesar de que sabemos que es una práctica muy buena, en la mayoría de ciudades en que vivimos, al menos en Suramérica, sería muy difícil implementarla, pues nuestra cultura no da las condiciones necesarias para hacerlo.

Teniendo entonces claridad en que debemos partir de unas condiciones culturales mínimas, Green y Saddington nos hablan de sus ocho principios para escalar agilidad, construidos a partir de su experiencia. Les cuento a continuación un pequeño resumen de cada uno de ellos.

Mis sketchnotes de "Principles of Agile Scaling"

Mis sketchnotes de “Principles of Agile Scaling”

1. Deleitar al cliente sobre valor para los accionistas:

Centrarse en los ingresos suele conducir a poco compromiso de parte de los equipos. Debemos buscar deleitar a los clientes entregando valor continuamente, ver los ingresos de la empresa como un medio para seguir entregando valor.

2. Abrazar la complejidad sobre predecir y controlar

El mundo cada vez se vuelve menos predecible. El comando y control es incompatible con la complejidad.

3. Compromiso y adaptabilidad sobre eficiencia

Las organizaciones ágiles crean el espacio para que los equipos experimenten y respondan al cambio. Adicionalmente, estas empresas reconocen que poco compromiso tiene un impacto grande en la capacidad para entregar valor e innovar. El foco debe estar en crear ambientes de trabajo productivos centrados en las personas, potenciando los siguientes aspectos:

  • Conexión con el propósito del trabajo
  • Autonomía individual y de los equipos
  • Oportunidad para buscar la maestría
  • Fuertes conexiones sociales
  • Pequeñas victorias diarias

4. Equipos autónomos sobre grupos dirigidos

Los equipos de alto rendimiento tienen una cultura claramente definida, son cross funcionales, confían entre sí para cumplir con los compromisos, tienen autonomía y un propósito compartido. Esta autonomía permite una mejor respuesta ante el cambio que la de aquellos entornos en las que las decisiones dependen de una sola persona.

5. Sistemas humanos sobre jerarquías rígidas

Las organizaciones tradicionales se ven a ellas mismas como máquinas, donde las personas son recursos intercambiables y los líderes son quienes hacen la presión para lograr las salidas esperadas. Las organizaciones ágiles se asemejan a los sistemas vivos, donde la gente se auto-organizan en torno a un objetivo común, evolucionando las estructuras y haciendo las conexiones que sean necesarias.

6. Transparencia radical sobre comunicación estructurada

Las organizaciones ágiles mantienen la información disponible, para que equipos e individuos puedan tomar decisiones bien sustentadas en entornos complejos.

7. Reglas simples sobre procesos complicados

No se pueden crear políticas y procesos para cada cosa que pueda ocurrir. Reglas simples de toma de decisiones y solución de problemas son suficientes en entornos colaborativos.

8. Liderazgo transformador sobre liderazgo heroico

Los sistemas complejos nunca podrán ser completamente entendidos, ni siquiera por el líder más efectivo. Los líderes transformadores crean entornos donde las personas puedan enfocarse en deleitar a los clientes, removiendo los impedimentos que surjan. En organizaciones ágiles, cada voz se dedica a hacer frente a la complejidad de forma creativa e innovadora.

Mis conclusiones de la charla

Una vez más, se hace énfasis en la importancia de los principios y los valores por encima de las herramientas y prácticas. Los ocho puntos que los autores proponen, a mi parecer, cuentan en otras palabras lo que generaliza y resume el manifiesto ágil, e incluso algunos puntos pueden ser muy similares (como el cuatro y el cinco, en donde las claves son la autoorganización y la autonomía).

Durante la charla se preguntó a los asistentes cuál principio consideraban más importante, siendo el principio siete, el de las reglas simples, el que resultó con el mayor puntaje. Cerrando este post, coincido en ello: me gusta procurar un enfoque, como dice Alan Cyment, más orgánico en entornos complejos. Diagnosticar los dolores que van surgiendo cuando es necesario trabajar con grupos de personas más grandes, experimentar y adaptar. No podemos llenarnos de reglas -ni recetas- para todo porque trabajamos en entornos complejos, siempre cambiantes, y estaríamos generando desperdicios y poca flexibilidad.

 

Referencias:

 

Bienvenidos al Agile 2016

Una paisa en el Agile 2016: Memorias del evento – Día 1

El Agile 2016 ha terminado, pero el verdadero efecto del evento apenas inicia. El Agile es la conferencia más grande de agilidad a nivel mundial (como diría mi amigo Luis Mulato: el Mundial de Agilismo, o como digo yo: el Disneyland de Agilidad), que año tras año se celebra en una ciudad diferente de los Estados Unidos. Allí se reúnen aprendices, practicantes y expertos a compartir sus experiencias en el camino ágil; algunos a aprender, otros a vender, contratar y/o a hacer networking.

Este año la cita fue en Atlanta, del 23 al 29 de julio. El evento convocó a más de 2.400 agilistas de todo el mundo, quiénes nos reunimos a compartir conversaciones, charlas (¡y fiestas!) en temáticas relacionadas con al agilismo.

Acabo de llegar a Medellín con mi cabeza llena de ideas para compartir y discutir. Mi meta ahora es publicar un post por día con esas cosas que me llevé del evento, entre experiencias, sketchnotes, fotos, libros y consejos no pedidos 😛

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La previa: algunas recomendaciones

  1. Objetivos claros: al asistir a este tipo de eventos -demandantes en tiempo y presupuesto, ¡son cinco días!- es fundamental tener muy claros los objetivos que queremos lograr. Ya sea que queramos encontrar un experto para un entrenamiento, aprender más de agilidad a escala o DevOps, darnos a conocer, etc., pero que sea algo que sepamos de antemano. Primero: nos ayudará a elegir las charlas a visitar. Segundo: Cada día del evento podremos saber si estamos obteniendo los resultados esperados. El evento está organizado por tracks (líneas temáticas), es decir que si tienes claro que quieres ir únicamente a charlas de Coaching, esta clasificación facilitará mucho la organización de tu horario.
  2. Selección de charlas iterativa: La cantidad de charlas y espacios de aprendizaje y discusión durante la conferencia puede ser abrumadora (+250, las pueden explorar acá) , por lo que la recomendación en este punto -gracias a Jorge Johnson por el consejo- es seleccionar solo las del primer día, y al final de la jornada o en la mañana siguiente elegir las del día siguiente, de acuerdo a lo que vayas viviendo en el evento.
  3. Usa la app de Agile Events: Encontrarás siempre la información actualizada y tendrás acceso desde allí a muchas de las presentaciones del las charlas.

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Ahora sí: el día 1

El día uno abrió con el keynoteManaging for Happinnes” de Jurgen Appelo (creador de Management 3.0). En su charla (basada en su libro del mismo nombre), él parte de que la mayoría de los managers no tienen la menor idea de cómo trabajar con las personas, viendo a los desarrolladores como máquinas (a las que agregas café e historias de usuario y sale código fuente… ¡Wow!). La idea central fue revisar qué podemos hacer para humanizar nuestros entornos de trabajo. Jurgen propone algunas “balas de plata”, prácticas y herramientas que podemos aprovechar para ayudar a motivar a nuestros equipos.

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Luego del keynote, inició la agenda de charlas. La primera charla que elegí fue “The executives step-by-step guide to leading large-scale agile transformation” de Mike Cottmeyer (puedes encontrar las diapositivas aquí). Básicamente, nos habló sobre cómo liderar el cambio en organizaciones grandes. Esta charla me gustó mucho y la encontré muy útil; Mike nos contaba que los ejecutivos generalmente sí están interesados en promover el cambio, pero que no saben  cómo justificar la inversión ante la alta gerencia y que dicha justificación, evidentemente, debe darse en lenguaje de negocio. Ante los ojos de un ejecutivo, la clave de una transformación ágil no está en hacer entrenamientos y contratar ScrumMasters: está en en reorganizar la arquitectura del negocio.

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Las siguientes dos charlas a las que asistí fueron: Body Talks de Laura Powers (esta está buena para escribir un post bien gráfico más adelante :D), sobre cómo aprovechar el lenguaje corporal para establecer una mejor comunicación con las demás personas; y “How to be Agile in non-IT organizations” de Jake Calabrese (la presentación, aquí), sobre cómo hablarle de agile a las personas que no son de TI, para que lo entiendan y puedan dar los primeros pasos transformadores en sus organizaciones (así tampoco sean de TI). Jake supo entregar muy bien el mensaje y también, con mucha gracia, nos mostró algunos antipatrones. Por ejemplo, ser muy idealistas a la hora de hablar de agile: “Dude!!! Agile is SOOO Kool! A manifesto man! Sustainable pace – sprints dude!”. La otra persona probablemente nos mirará con ojos raritos…

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Fue un primer día de exploración, de familiarizarme con la dinámica del evento y de agradecer mucho a Ceiba por darme esta gran oportunidad de aprendizaje.

Próximamente, los siguientes días. ¡Y bienvenido el feedback!

¡Gracias!

 

 

Compartiendo experiencias: Una retrospectiva (1)

Me gusta mucho encontrar formas diferentes de trabajar las retrospectivas con los equipos, de modo que la búsqueda de la mejora continua capture el interés de las personas que participan en ella. Hoy quiero compartir una de las retros que hice hace unos días, y que posiblemente servirá de inspiración para alguien que también esté buscando ideas…

Icebreaker: Los súper héroes (15 minutos)

Para que una retro sea verdaderamente productiva debemos tratar, como facilitadores, que los asistentes se sientan cómodos de brindar sus opiniones, creando una atmósfera de comunicación fluida. Esto lo podemos lograr con los “icebreakers”, actividades que, como su nombre lo indica, buscan romper el hielo. En la retro de la cual hablo hoy rompimos el hielo con una actividad conocida como Los súper héroes, que también permite que el equipo se conozca mejor.

La dinámica consiste en que a cada miembro del equipo se le da una hoja de papel y un marcador para que haga lo siguiente:

  • Dibujo de cómo se visualiza como súper héroe
  • Nombre de súper héroe: Ideal que sea un nombre creativo/divertido.
  • Súperpoderes: ¿Cuáles son mis súper poderes, de cara al equipo?
  • Debilidades: ¿Cuáles son mis debilidades, de cara al equipo?
  • Archienemigo: Esa cosa o esas cosas que no puedo soportar (tratar de pensarlo desde el contexto laboral).

Yo lo que hago es que al momento de explicar la actividad tengo una guía visual de lo que deben hacer, que luego les pongo en un lugar visible.

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Al terminar, cada persona presentó su Súper Héroe a los demás miembros del equipo, y pegamos los dibujos en una ventana. Han pasado varios días y los dibujos aún están adornando su lugar de trabajo 🙂

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* Ésta dinámica la complementé a partir de una que encontré en Retromat 

Objetivo de la retro

Es importante variar las retrospectivas que se hacen con los equipos para que las reuniones sean más dinámicas, pero no es algo que deba hacerse deportivamente. Tenemos que contar con un criterio claro, basado en las necesidades del equipo y en si, como coaches, queremos apoyarlos en un tema en particular que el equipo esté necesitando.

Por sugerencias previas de algunos miembros del equipo, decidimos que el objetivo de esta retro fuera el cambio, lo que coincidía además con lo que varios habían señalado como debilidades en la actividad de súper héroes.
Empecé planteándoles tres preguntas, que había preparado previamente usando la herramienta Pollev, en la que pueden votar y los resultados se ven en tiempo real, cambiando los porcentajes a medida que la gente vota (cosa que logró conectarlos bastante con la reunión, hasta querían que fueran más preguntas…).

 Pregunta 1: Entre las siguientes dos opciones, dirías que el equipo esPregunta 1: Entre las siguientes dos opciones, dirías que el equipo es:

Pregunta 2: Con respecto a la forma como enfrentamos los nuevos retos COMO EQUIPO, dirías:
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Pregunta 3: Al momento de buscar alternativas de solución a un problema:
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A partir de ahí empezamos a hacer el análisis de por qué creían, como equipo, que eran temerosos ante el cambio. Luego del análisis obtuvimos varios post-its por los cuales votaron, siendo dos los más votados:  “Nos vamos por lo fácil y conocido” y “Presión de tiempo para mantener la operación”. Luego les hablé un poco de las zonas de control, influencia y preocupación para ver donde ubicarían estos dos ítems, concluyendo que el hecho de irse por lo conocido era algo sobre lo que se podía trabajar como equipo.

CIERRE

Hablamos un rato sobre posibles soluciones a los problemas encontrados y luego les pedí que escribieran en un postit cuál iba a ser su próximo pequeño paso en dirección a ser más abiertos al cambio. Construyeron con esto un plan de mejora (con responsables y fechas), pensando en que fueran accionables concretos y no simple “politiquería” o palabras bonitas.
Y al final, la encuesta de la retro!! 💃
Esta última pregunta la podemos hacer votando con las manos (dedo pulgar hacia arriba, al medio o hacia abajo), o puede ser una pregunta en Pollev. Sea como sea que la hagamos, es una buena práctica preguntar la opinión de los asistentes al final de nuestras reuniones, para identificar oportunidades de mejora que nos permitan aprovechar mejor estos espacios con la gente.
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