Aterrizando la estrategia organizacional con Hoshin Kanri, OKRs y Experimentos

por Juliana Betancur y Pablo Tortorella

En estos últimos años, nos hemos encontrado con cada vez más personas y organizaciones que se basan en el propósito (el “para qué”) a la hora de tomar decisiones.

proposito y objetivos.png

Antes de hacer cualquier cosa, deberíamos pensar qué queremos lograr

Dentro del proceso de acompañamiento que brindamos como Agile Coaches de Kleer, hemos venido utilizando una combinación de técnicas que nos resultaron muy valiosas y permitieron potenciar los resultados de nuestros clientes, y así avanzar hacia su propósito.

Específicamente, para un cliente del sector financiero estuvimos diseñando cómo llevar la agilidad a toda la compañía, como medio para mejorar la materialización de su estrategia.

Este trabajo, que llevamos adelante en conjunto Kleer e Improvement 21 [1], con la necesaria y valiosa participación activa de nuestro cliente, tuvo como punto de partida que, antes de hacer cualquier cosa, debíamos pensar qué queríamos lograr.

Si tenemos claridad sobre nuestro propósito o visión podremos diseñar un camino que nos permita avanzar en esa dirección. Para este diseño hemos encontrado en Hoshin Kanri + OKRs + Experimentos un complemento perfecto para conectar la estrategia con las acciones del día a día de los equipos de trabajo.

¡Veamos lo que hemos encontrado!


Hoshin Kanri

Es un conjunto de técnicas para la planeación estratégica, compiladas bajo ese nombre en un reporte publicado en 1965 por Bridgestone Tire Japan, a partir de casos de éxito en empresas japonesas [2].

Su nombre proviene, por supuesto, del japonés [3]:

  • ho (dirección) + shin (aguja) = Hoshin (brújula)
  • kan (control) + ri (lógica) = Kanri (gestión)
hoshin kanri

“La visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia.”

Hoshin Kanri es entonces la brújula para la gestión, pues ofrece visibilizar la estrategia para proveer dirección a nuestras acciones. Como una brújula, siempre que tengamos una duda acerca de qué camino o decisión tomar, podemos acudir a ella. Sin importar dónde estemos parados, siempre apuntará hacia la visión.

Cuando la co-creamos y la mantenemos presente, esa visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia. Por ello, nos tomamos el tiempo de descubrir, co-crear y/o refinar la visión de cada equipo o área, teniendo en cuenta y siempre cuidando que sea coherente y apunte también a la visión organizacional.

Ejemplos de propósito:

– En nuestra organización es: “En Kleer disfrutamos co-creando ambientes humanos más conscientes y asombrosos”. Es un propósito que nos inspira y define claramente el “para qué”.

– En una empresa del sector financiero: “Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad”.

Uno de los elementos dentro de la técnica Hoshin Kanri es la X-Matrix [4], que incluye metas a largo plazo (2 o 3 años). En nuestros proyectos, hemos preferido reemplazar esta matriz por una técnica más liviana, pensada para impactos más inmediatos, a corto y mediano plazo: los OKRs.


OKRs

Luego de tener la claridad de que la información estratégica debe fluir hacia todas las personas de la organización, pensamos en cuáles son esas cosas que queremos lograr para avanzar hacia nuestra visión. A las declaraciones de lo que queremos lograr las llamamos objetivos.

La metodología OKRs fue desarrollada en 1970 por Andy Grove, entonces presidente de Intel, y tomó aún más relevancia cuando John Doerr lo presentó a los ejecutivos de Google en 1999 [5], desde donde empezó a extenderse a otras empresas de Sillicon Valley. Consiste en definir objetivos que nos desafíen (a nivel personal, de equipo u organizacional), y en tener claridad sobre cuáles son los resultados clave (KR, del inglés Key Result) que nos van a indicar que estamos logrando esos objetivos.

Los objetivos se plantean de manera cualitativa y retadora, que nos hagan sentir esa tensión creativa que nos motivará a avanzar hacia ellos.

El cumplimiento de cada Objetivo lo medimos con uno, dos o más KRs. La combinación entre los Objetivos y sus correspondientes KRs genera más claridad de qué se quiere lograr específicamente y en qué plazo. Los datos que pensamos y mantenemos visibles para cada KR son variados: su nombre, la meta numérica, su fecha límite, cómo lo mediremos, el estado actual de la medición y otros que vemos necesarios en cada escenario.

Un punto muy importante de los KRs y que los diferencia de los KPIs es que no son métricas centradas en el esfuerzo, si no en los resultados que son valiosos de cara al objetivo.

meetup okr.png

Documentación gráfica de un encuentro que tuvimos con la comunidad Ágiles Colombia en Julio de 2018


Estas actividades no suelen quedar listas en la primera sesión de definiciones. Recomendamos que los equipos se permitan
refinar los objetivos y los KRs varias veces en los primeros momentos, sin olvidar que lo perfecto es enemigo de lo posible.

Algo a tener en cuenta, es que los objetivos de las diversas áreas de una organización deben ser coherentes entre sí. No deberíamos definir objetivos que vayan en contra unos de otros.

La vigencia de los objetivos y los resultados clave la deberíamos estar revisando mínimo cada 3 meses, con el fin de validar si eso que planteamos sigue siendo lo más estratégico.

Ejemplo de un OKR:

Objetivo:
Incrementar la recompra por parte de los clientes actuales.

Key Results:
KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran
KR2: Lograr xxx millones de ingresos por recompras.


Experimentos

Para materializar los objetivos que nos proponemos debemos pasar a la acción. Cuando no sabemos qué resultados tendrán nuestras acciones o qué cosas hacer, se hace necesario experimentar para validar nuestras hipótesis. Para eso, el método científico nos da una mano: diseñamos cada accionable rodeado de esa información que nos permitirá manejar la incertidumbre que tenemos en cada caso.

Una idea de cómo diseñar experimentos se puede encontrar en el Canvas de experimentos [6] (que incluye un ejemplo en la explicación de cada punto). Esos accionables entran a ser parte del trabajo de los equipos, que al final podrán validar o refutar la hipótesis, en ambos casos capitalizando el aprendizaje obtenido.

Ejemplo de experimento:

Diseñar un programa de fidelización de clientes para incrementar la recompra, apuntándole a mover la aguja del KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran.

Desarrollando esta hipótesis encontramos que primero era necesario validar si los clientes estaban interesados en hacer parte de un programa de fidelización, hipótesis que detallamos en el Canvas a continuación.

Captura de pantalla 2018-07-30 a la(s) 12.25.53 p. m..png


Conclusiones y otros detalles

Hemos tomado de cada técnica y de cada teoría, la porción que encontramos más valiosa. Combinamos varios métodos y los fuimos refinando. Finalmente, luego de varias iteraciones, encontramos este combo que nos está dando grandes resultados.

Enmarcar teóricamente nuestro método nos dio un valor agregado: cada vez que comunicamos los siguientes pasos a los equipos de trabajo se volvió clara y fácil, al tener nombres concretos, autores y referencias que respaldaran nuestra propuesta y le permitieran a las personas profundizar en su conocimiento y proponer mejoras.

Estas técnicas nos fueron de gran utilidad para impulsar una Evolución Organizacional integral. El modelo completo, incluyó también el diseño de un equipo base de soporte, un equipo de facilitadores, dinámicas de trabajo y otros componentes complementarios.

Este artículo también se encuentra disponible en el blog de Pablo Tortorella: Ágil-mente.

Referencias

[1] Improvement 21: https://www.improvement21.com/

[2] Historia de Hoshin: http://mcts.com/hoshin-history.htm

[3] Traducción de Hoshin Kanri: http://thekaizone.com/lean-books/hoshin-kanri-books/

[4] Acerca de la X-Matrix:  https://kanbanize.com/lean-management/hoshin-kanri/what-is-hoshin-kanri-x-matrix/

[5] Historia de OKRs: https://www.atiim.com/blog/perform-like-google-use-an-okr-tool-to-achieve-aggressive-goals/

[6] Canvas de Experimentos: http://kl.la/canvas-experimentos

Bullet Journal: ¿Cómo empezar?

Cómo veíamos en el post anterior Bullet Journal: Visualizar para planear mejor (Introducción y Materiales), este cuaderno personal es una herramienta aliada para manejar mejor nuestros pendientes.

La esencia del Bullet Journal

La idea principal del BuJo es que puedas vaciar tus pendientes y las tareas que te surjan en el día a día en tu cuaderno (muy similar en este punto a un checklist). Luego, a medida que las vayas trabajando, debes actualizar ese avance, de modo que sepas qué cosas tienes pendientes, cuáles ya empezaste a trabajar y cuáles terminaste. Sirve también para que conozcas qué tan efectivo eres con las actividades que te propones hacer cada día, sin perder de vista las que no terminaste.

Primeros pasos

Recuerda que cualquier día del año es bueno para iniciar tu Bullet Journal. Si ya tienes tus materiales y quieres empezar. ¡adelante! Qué va dentro de tu Bullet Journal es tu decisión; los pasos que describiré a continuación son los que he utilizado y me han funcionado muy bien.

1. Páginas numeradas

El primer paso es numerar las páginas de tu BuJo, para poder referenciarlas desde el índice que crearemos más adelante. El índice permitirá poder acceder fácilmente a la información. Un pequeño número en una de las esquinas estará bien. Algunos cuadernos para Bullet Journal como los Leuchtturm1917 ya vienen con las páginas numeradas.

2. Portada

Si al final quedas capturado por la magia del Bullet Journaling, este cuaderno te acompañará por un buen tiempo. Por eso te recomiendo que crees una portada en donde te des la bienvenida a tu planeador personal (encontrarás mucha inspiración si buscas ideas en Pinterest).

portada.jpg

3. Índice

En el índice podrás ir registrando las páginas que quieras ir referenciando (por ejemplo,  las que visitarás frecuentemente). Si vas a usar índice es necesario que las páginas estén numeradas. Como punto de partida el índice estará después de la portada, y al iniciar solo tendrá el título que le quieras poner.

20180703_171528.jpg

¿Qué tantas páginas reservar para el índice? Esto dependerá de la cantidad de cosas que quieras referenciar, aunque dos páginas puede ser suficiente.

Seguimiento de tareas y pendientes

Esta parte es el corazón ❤ del Bullet Journal. Aquí registrarás tus tareas y actualizarás su estado. Para ello, es necesario que definas las convenciones que manejarás.

Convenciones o Key

Las convenciones (o Key, como lo llaman en inglés) es la notación o simbología que manejarás para identificar tipos de tareas y estados de las mismas. Existen muchas notaciones diferentes, incluso puedes crear tu propio código. La simbología que he utilizado hasta el momento en mi Bullet Journal es la siguiente:

20180703_170919.jpg

Log Futuro

El Log futuro consiste en pensar a alto nivel lo que estarás haciendo o lo que quieres ponerte como meta en los próximos 6 o 12 meses. Puedes manejar las convenciones anteriores en las listas que hagas.

En mi caso, lo hice a 12 meses, listando 3 meses por página, así:

20180703_170853.jpg

Log del mes

En el Log del mes se van registrando las tareas que esperas hacer durante ese mes, que posiblemente aún no tengan una fecha fija (o sí, en cuyo caso lo puedes indicar). Al iniciar un nuevo mes se dejan 2 o 3 páginas para ir alimentando esta información a lo largo del mes. Adicionalmente, puedes agregar una portada del mes para darle un toque más personal.

Log diario

En el Bullet Journal, a diferencia de las agendas convencionales, el espacio de cada día se va creando a medida que sucede. Esto logra un mejor aprovechamiento del espacio, pues depende de lo que pienses hacer durante cada día puede ser más o menos extenso (en las agendas tradicionales todos los días tienen el mismo tamaño: suele haber días completos en blanco, y otros en los que el espacio no es suficiente).

20180703_1736331

Migración de tareas

La migración de tareas es lo que diferencia un Bullet Journal de un montón de checklists. Consiste en revisar al final del día (o al inicio del siguiente) las tareas que habíamos planificado para ese día, pero que finalmente no terminamos (o ni iniciamos). Para migrar una tarea se marca el símbolo de migrada ‘->‘ (ese o el que prefieras), y luego se vuelve a escribir el texto de la tarea en el día siguiente.

De la misma manera que sucede con la migración diaria, al final del mes se migran al “Log del mes” siguiente aquellas tareas que quedaron pendientes del mes anterior.

El hecho de migrar las tareas (o copiarlas de un día a otro) es lo que nos hace conscientes de qué tanto estamos procastinando y qué tanto estamos cumpliendo con nuestros compromisos.

¿Y después?

Tu Bullet Journal es un espacio personal para planear mejor, pero también para visibilizar hobbies, listar intereses, hacer seguimiento de hábitos… Es una herramienta poderosa de Visual Thinking.

¿Ya empezaste con tu Bullet Journal? ¿O ya lo venías haciendo? Te invito a compartir lo que hayas descubierto hasta el momento 😀

Bullet Journal: Visualizar para planear mejor (Introducción y Materiales)

¿Necesitas ideas para organizar mejor tu tiempo? ¿Los checklists ya no son suficientes para ti? ¿No tienes visualizados tus pendientes y sientes que te sobrecomprometes? ¿Te gustaría una manera de apoyar la creación de hábitos en tu vida? ¡El Bullet Journal es un pequeño artefacto que te puede ayudar!

20180703_003300

Buscando nuevas ideas para manejar mejor mis pendientes, encontré que se estaba poniendo muy de moda algo llamado “Bullet Journal”, básicamente un organizador personal. Siempre he sido muy fan de los checklists para tener presentes mis pendientes, pero encontré que mis listas crecían y crecían y cada vez se hacían más difíciles de manejar.

Empecé con mi BuJo (como acortan el nombre Bullet Journal los seguidores de esta técnica) a finales de 2017 y quiero compartirles mi experiencia en estos 6 meses de uso.

¿Qué es un Bullet Journal?

Es un sistema de organización creado por Ryder Carroll (diseñador de productos digitales), que en su forma más básica permite registrar y hacer seguimiento a tus pendientes, de modo que vacíes esa complejidad a un cuaderno y puedas tener más claridad sobre cómo planear tus días.

¡Quiero empezar el mío! ¿Qué materiales necesito?

Lo mínimo es un cuaderno en blanco (con o sin rayado) y un esfero. Dando un poco más de detalle, a partir de mi experiencia usándolo, encontré:

Cuaderno

  • El cuaderno debe ser de mínimo 80 hojas (no te durará mucho si es más pequeño). Las hojas deben ser lo suficientemente gruesas para que al escribir, si vas a usar rotuladores o marcadores, no pase la tinta de una hoja a otra (recomendado: 80g/m2).
  • El tipo de hoja más recomendado es punteado, pero no es tan fácil de conseguir. Si tienes buen pulso, las hojas blancas te darán mayor libertad. Si no, cuadriculado está muy bien.
  • Existen marcas que se especializan en cuadernos para Bullet Journal, como es el caso de Leuchtturm1917. Pero de verdad, recuerda, cualquier cuaderno sirve.
20180703_111045.jpg

Leuchtturm1917, Moleskine, Monoblock, o ¡cualquier cuaderno!

  • Sobre el tamaño recomendado, considero que 14.5cm x 21cm es un tamaño justo para no ser muy grande (que no quieras llevarlo contigo nunca) ni muy pequeño (que no te dure nada).

Bolígrafos (lapiceros) y marcadores

  • Para escribir, si buscas alguna sugerencia, los Stabilo .88 me parecen muy buenos y fáciles de conseguir.

20180703_110712

 

  • Si quieres agregar detalles con lettering y otros adornos, los marcadores Tombow están muy bien.

¡Ya tengo mis materiales!¿Cómo empiezo?

Te invito a leer Bullet Journal: ¿Cómo empezar?

Referencias

Visual Management para potenciar equipos

por Juliana Betancur (@julibetancur) y Pablo Tortorella (@pablitux).

Parte 1: El valle de los tableros olvidados

“Lo esencial es invisible a los ojos” – Antoine de Saint-Exupéry

valle-de-tableros-olvidados

A menudo nos encontramos con líderes que, a partir de necesidades propias, proponen a sus equipos la utilización de tableros para visibilizar el estado de su trabajo (indicadores, tareas en curso, pendientes, logros, etc.). Esta propuesta puede tener diversas respuestas. Una habitual es la indiferencia. Aún así, algunos insisten en poner un tablero repleto de información “útil” con notas adhesivas de colores, el cual visitarán a diario, y pedirán mantener actualizado, así no despierte ningún interés. Un caso similar observamos en aquellos tableros visuales que cumplieron su propósito durante un período de tiempo y ya no son utilizados: son tableros que pasaron su fecha de vencimiento, obsoletos.

A raíz de este tipo de dinámicas estáticas y poco motivantes, empiezan a surgir, como epidemia alrededor del mundo, las notas adhesivas zombies, que se destiñen y luego se caen después de estar meses pegadas en las paredes. Algunas incluso son notas abandonadas que nadie sabe de dónde salieron y a quién pertenecen, que son reposicionadas en cualquier parte de la oficina, desinformando aún más. Estos tableros, además de desinformar, succionan energía vital, atención y tiempo a los equipos. Son ruido visual.

 

Parte 2: Visual Management: ¿Hay esperanza?

“Una imagen vale más que mil palabras” – Kurt Tucholsky

los-mejores-radiadores-de-informacion

Infografía de los Mejores Radiadores de Información

¿Qué podemos hacer ante este panorama desolador? Los tableros existen para ser radiadores visuales de información relevante para los involucrados, tanto en la lectura y análisis de esos datos como en su generación. Esta información es luego aprovechada para potenciar a los equipos, tomar decisiones, sincronizar a las personas y comunicar efectivamente. A la gestión que utiliza las herramientas visuales como base se le llama Visual Management.

Nuestra experiencia de más de 10 años trabajando con equipos que aprovechan al máximo la gestión visual nos ha permitido recoger valiosos aprendizajes que queremos compartir a continuación.

¿Qué tienen los mejores radiadores de información?

1. Propósito

Como primer paso, recomendamos definir: qué preguntas queremos responder con cada artefacto que estemos creando. Para qué y para quiénes estamos construyéndolo. Qué decisiones nos ayudará a tomar.

tablero mini
Por ejemplo, si hoy queremos saber quién está haciendo cada cosa en nuestro equipo y en qué estado están las tareas en cada momento para sincronizarnos mejor, podríamos usar un tablero Kanban de tareas, como el de la foto.

tablero-kanban

Tablero Kanban de Tareas


icono-indicadores mini
Además del tablero de tareas, podemos tener un dashboard, o lámina de indicadores en donde visualicemos nuestras metas como equipo, saber si las estamos logrando y poder tomar decisiones con respecto a nuestros objetivos.

 

 2. Están a la vista

En entornos complejos, para poder hacer inspección y adaptación es fundamental la transparencia. Es decir, que la información fluya por todo el sistema. Esta información debe ser veraz y vigente. Los radiadores de información acercan a las personas a esta información, para que la tengan siempre disponible. Sonará irónico, pero hemos encontrado radiadores visuales ubicados en rincones intransitados y en herramientas virtuales a las que nadie accede. Con este punto, queremos que los radiadores puedan hacer honor a su nombre: que irradien información con sólo girar la cabeza.

tablero mini
Siguiendo con el ejemplo del tablero Kanban de nuestro equipo, sería ideal que lo colguemos en una pared a la vista de todas las personas que forman parte del mismo.

icono-indicadores mini
De igual manera con la lámina de indicadores. Para equipos remotos, hemos venido usando herramientas online que permiten acceder a la información en cualquier momento. También pueden tener una lámina física cuya actualización es enviada periódicamente por medio de fotografías a las personas que estén remotas. 

 

3. Están actualizados oportuna y periódicamente

Para que las personas interesadas puedan acceder a una versión válida de los datos, en el momento en el que los necesiten, es importante que alguien se encargue de actualizar el tablero. Un radiador funciona mucho mejor cuando las personas que actualizan la información se benefician directamente de la misma. Si la actualización no ocurre a diario, una buena práctica es dejar registro de la fecha de la última modificación, en alguna parte del artefacto. Un tip adicional para que esta actualización sea frecuente, es que la información necesaria debe ser fácil de recolectar.

tablero mini
En nuestro ejemplo, el tablero de tareas debería ser actualizado cada día, las veces que sea necesario. Es una buena práctica reunirnos diariamente alrededor del tablero para ver cómo venimos con el avance y si ha surgido algún tipo de impedimento.

icono-indicadores miniPor el lado de la lámina de indicadores, debe estar claramente definida una frecuencia de actualización, acorde con el propósito de cada uno de ellos.

 

4. Colores y símbolos con sentido

En la librería podemos encontrar notas adhesivas de todos los colores. Esa oferta puede generar al menos dos resultados: una pared repleta de papeles de mil y un colores… O un radiador con los colores necesarios y suficientes para comunicar exactamente lo que queremos. El uso consciente de una convención de colores nos ayudará a comunicar más eficientemente casi cualquier mensaje. De igual manera, usar símbolos y metáforas visuales nos generará mayor recordación y una más rápida asociación a los conceptos.

tablero mini
En el tablero de tareas, una tarea urgente la podríamos representar con un papel rojo, o con letra roja (señal de alerta en muchas culturas). En el tablero de la foto, los agrupadores son de un color y las tareas de otro. También pueden usar símbolos asociados a cada persona del equipo, para identificar fácilmente quién está trabajando en cada tarea.

icono-indicadores mini
En la lámina indicadores, podemos tener símbolos de tubos de ensayo para representar los experimentos que han arrojado algún aprendizaje. Y paquetes de regalo para representar las entregas de valor efectivas en el mes actual.

 

5. Co-creados en equipo

Los mejores tableros visuales nacen de la propia necesidad de un equipo para autoorganizarse y conocer cómo están mejorando en su manera de hacer las cosas o darle argumentos a las decisiones que toman, y no de un jefe que lo impone para hacer seguimiento y control de cada uno de sus movimientos. Como líderes podemos sugerirlo a los equipos y contarles sus beneficios, pero deben ser ellos mismos quienes tomen la decisión de crearlos, usarlos y adaptarlos a sus necesidades particulares.

tablero miniPara el tablero Kanban, una actividad que nos ha funcionado muy bien es crearlo a partir de las actividades que se están llevando adelante en la semana. Cada persona representará en notas adhesivas lo que ha terminado (en inglés, Done), lo que tiene pendiente (en inglés, To Do) y lo que está en progreso (WIP, siglas de work in progress). Luego se adecúa el tablero (columnas, colores, referencias y demás) para que le sea útil al mismo equipo.

icono-indicadores miniEn la lámina de indicadores, la dinámica de creación de la misma sirve para recordar (o a veces incluso definir) los objetivos que tiene el equipo y los indicadores con los que se decidió hacerle seguimiento.

 

Parte 3: ¡Manos a la obra!

“El valor de una idea radica en el uso de la misma” – Thomas Edison

Si aún no has creado ningún tablero visual ¡hoy puede ser un gran día! Empieza con uno pequeño, que luego podrás evolucionar a medida que cambien las necesidades, surjan otras formas de organizarlo o de representar la información.. Si luego crece mucho, ¡ojo! Piensa que deberá ser mantenido.

Cuando cualquiera deje de verle utilidad a un artefacto (visual o de cualquier otro tipo), la utilización del mismo deberá ser cuestionada y reevaluada. Tira a la basura esos tableros obsoletos. Por favor.

Ejemplos para inspirar

Un radiador visual puede tener información sobre el portafolio de proyectos, las tareas de un equipo, la estrategia y/o la visión de una compañía, la agenda de una reunión, la asignación de personas a los proyectos… Y así, podríamos seguir con un listado interminable.

Menciona en los comentarios de este artículo ejemplos de radiadores, tableros, láminas u otro artefacto visual que les haya sido de gran utilidad, para que los demás lectores puedan aprovechar también sus experiencias. ¡Gracias de antemano! 🙂

 

Disculpas Efectivas

Honrando los compromisos

Cuando fallamos en el cumplimiento de un compromiso, no basta con decir “lo siento”. Debemos pensar, entre otras cosas, cómo reparar el daño causado por nuestra falla.

Esta guía te ayudará a disculparte de manera efectiva ante un compromiso no cumplido, asumiendo tu responsabilidad, cuidando la relación y manteniendo tu integridad.

PNG image-122365E11C4C-1


Disculpándonos de forma conciente

En su libro La Empresa Consciente, Fred Kofman detalla que una disculpa efectiva incluye los siguientes pasos:

  1. Informar oportunamente

Cuéntale a la otra persona que pasó algo que impedirá el cumplimiento de tu compromiso.

  1. Aceptar tu responsabilidad

Ofrece una explicación sobre lo que sucedió, asumiendo tu responsabilidad.

  1. Indagar sobre los perjuicios causados

Pregunta qué daños ocasionó tu incumplimiento, así escucharás la perspectiva de tu interlocutor para determinar cómo repararlo.

  1. Ofrecer una reparación

Pregunta al otro qué necesita para sentir reparado el daño causado.

  1. Negociar un nuevo compromiso

Ten en cuenta la información del paso anterior para negociar un compromiso que puedas honrar.

  1. ¡Aprender!

Transforma tu error en una oportunidad de aprendizaje.

 


 

¿Te pareció útil? Encuentra esta y otras guías en: http://guiasagiles.org/

Historias de usuario: en búsqueda del entendimiento compartido

¿Cómo alinearnos mejor con nuestros usuarios? ¿Cómo entender sus necesidades cuando no comprendemos la forma en que escriben los requerimientos? Pues bien, ahí está precisamente el quid del asunto. El problema principal no es cómo escribimos o cómo redactamos un texto: es de qué manera interactuamos.

PNG image-90B34C7FA176-1

La importancia de la comunicación cara a cara

Cuando hablamos de historias de usuario, nos centramos en la conversación. Partimos de una necesidad que tiene nuestro usuario y a partir de ahí hablamos en torno a entender muy bien esa necesidad y el para qué (los beneficios que esperamos obtener).  La conversación es lo que permite que haya un entendimiento compartido, que pasemos de decir “supongo que esto es a lo que se refería” a decir “entiendo para qué lo necesitas“.

Origen

Las historias de usuario, o user stories, tienen su origen en el trabajo de Kent Beck, a finales de los 90’s. Él notó (supongo que no fue el único…), que diferentes personas leyendo el mismo documento, pueden interpretarlo de maneras completamente diferentes. Entonces incluyó dentro de “Extreme Programming” el término “historia de usuario” para definir algo que un usuario quiere hacer dentro de un sistema, y de lo que se hablará con más detalle antes de construirlo.

Las tres C

PNG image-00F72E0BD373-1

Partiendo de que buscamos el entendimiento compartido entre los que tienen una necesidad y los que saben cómo resolverla, entonces ¿cómo seguimos? Ron Jeffries encontró cómo resumir el proceso en tres simples C:

Card (Tarjeta)

Una oración que resume la necesidad y se escribe en una tarjeta. Es frecuentemente utilizado el formato rol-necesidad-beneficio (o formato Connextra). No es obligatorio usarlo, pero es una buena guía para empezar. Cada necesidad del usuario se escribe en una tarjeta (de modo que se convierta en una promesa de conversación). IMPORTANTE: son escritas desde el punto de vista del usuario.

Formato rol-necesidad-beneficio

Como [tipo de usuario] -> quién
quiero [necesidad] -> qué
para [beneficio esperado] -> para qué

¿Cómo se vería esta información con una historia real? Veamos:

Ejemplo:  Retirar dinero
Como cliente del banco,
quiero retirar dinero de mi cuenta
para hacer pagos en efectivo”

Con estas tres simples líneas conoceremos: el quién (lo que nos permitirá ubicarnos dentro de un contexto de uso), el qué (cuál es el problema a resolver) y el para qué (el valor que esperamos obtener una vez construida la historia, y que será fundamental a la hora de priorizar).

Conversation (Conversación)

La conversación es la comunicación cara a cara (¡no es un título en un documento!). Es el momento en que se juntan las personas que conocen la necesidad con quienes conocen cómo solucionarla, para hablar en torno a ello. A partir de preguntas y respuestas, se busca el entendimiento compartido del problema que se quiere resolver. Aquí es recomendable usar todos los recursos que estén a nuestro alcance para validar nuestro entendimiento (hacer prototipos, usar facilitación gráfica, etc.).

Ejemplo: Retirar dinero
“-¿Existe algún máximo de dinero a retirar por transacción?
– Sí, $200 por transacción, y $1.000 por día.
– Si el usuario tiene menos dinero del que quiere retirar, ¿qué mensaje se le muestra?
– Podría ser “Señor usuario, los fondos son insuficientes. Por favor intente con un valor menor o igual a xxx”.
– ¿La interfaz de usuario podría mostrar la información de esta manera?
<<mostrar prototipo>>
– Sí, y agregaría…
– ¿Qué pasa si el cajero no tiene dinero suficiente?
– En ese caso…”.

Confirmation (Confirmación)

La Confirmación es el acuerdo en torno a lo que vamos a construir. Es lo que nos permitirá saber si terminamos de construirlo o no, y si cumplimos con lo que se esperaba. En este punto podemos plantear escenarios y la manera como el sistema se comportará en cada uno de ellos. Lo anterior es lo que llamamos “criterios de aceptación“. Una historia de usuario puede tener uno o muchos criterios de aceptación.

Ejemplo: “Retirar dinero”
“- Dado que tengo $400 en mi cuenta
cuando voy a retirar $100
entonces mis saldo queda en $300 y el sistema me entrega $100.”

¿Y después?

Las Historias de Usuario serán el insumo para construir de manera incremental nuestro producto. Deben ser pequeñas, de modo que puedan terminarse, de punta a punta, dentro de una iteración de trabajo. Un buen resumen de cómo dividir las historias de usuario, se encuentra en este genial mapa de Agile for All.

Referencias

  • Cohn, M. (2018). User Stories and User Story Examples by Mike Cohn. [online] Mountain Goat Software. Disponible en: https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/user-stories
  • Patton, J. (2014). User story mapping. Beijing: O’Reilly. (disponible en Amazon)
  • Cohn, M. (2013). User stories applied: for agile software development. Boston: Addison-Wesley. (disponible en Amazon)

¿Y para qué se hace un Agile inception? ¡Un dibujito!

Entendimiento compartido

¿Cómo podemos iniciar la creación de productos de software grandiosos? Teniendo las conversaciones correctas con las personas correctas.

En su libro “The Agile Samurai“, Jonathan Rasmusson nos propone el Inception Deck, un espacio colaborativo en el que se desarrollan 10 actividades o preguntas difíciles que deberíamos hacer desde el inicio del proyecto para lograr que los involucrados en el mismo entiendan mejor el problema.

¡Lo resumo con un dibujito!

img_0216

¡A experimentarlo pues!