Bullet Journal: ¿Cómo empezar?

Cómo veíamos en el post anterior Bullet Journal: Visualizar para planear mejor (Introducción y Materiales), este cuaderno personal es una herramienta aliada para manejar mejor nuestros pendientes.

La esencia del Bullet Journal

La idea principal del BuJo es que puedas vaciar tus pendientes y las tareas que te surjan en el día a día en tu cuaderno (muy similar en este punto a un checklist). Luego, a medida que las vayas trabajando, debes actualizar ese avance, de modo que sepas qué cosas tienes pendientes, cuáles ya empezaste a trabajar y cuáles terminaste. Sirve también para que conozcas qué tan efectivo eres con las actividades que te propones hacer cada día, sin perder de vista las que no terminaste.

Primeros pasos

Recuerda que cualquier día del año es bueno para iniciar tu Bullet Journal. Si ya tienes tus materiales y quieres empezar. ¡adelante! Qué va dentro de tu Bullet Journal es tu decisión; los pasos que describiré a continuación son los que he utilizado y me han funcionado muy bien.

1. Páginas numeradas

El primer paso es numerar las páginas de tu BuJo, para poder referenciarlas desde el índice que crearemos más adelante. El índice permitirá poder acceder fácilmente a la información. Un pequeño número en una de las esquinas estará bien. Algunos cuadernos para Bullet Journal como los Leuchtturm1917 ya vienen con las páginas numeradas.

2. Portada

Si al final quedas capturado por la magia del Bullet Journaling, este cuaderno te acompañará por un buen tiempo. Por eso te recomiendo que crees una portada en donde te des la bienvenida a tu planeador personal (encontrarás mucha inspiración si buscas ideas en Pinterest).

portada.jpg

3. Índice

En el índice podrás ir registrando las páginas que quieras ir referenciando (por ejemplo,  las que visitarás frecuentemente). Si vas a usar índice es necesario que las páginas estén numeradas. Como punto de partida el índice estará después de la portada, y al iniciar solo tendrá el título que le quieras poner.

20180703_171528.jpg

¿Qué tantas páginas reservar para el índice? Esto dependerá de la cantidad de cosas que quieras referenciar, aunque dos páginas puede ser suficiente.

Seguimiento de tareas y pendientes

Esta parte es el corazón ❤ del Bullet Journal. Aquí registrarás tus tareas y actualizarás su estado. Para ello, es necesario que definas las convenciones que manejarás.

Convenciones o Key

Las convenciones (o Key, como lo llaman en inglés) es la notación o simbología que manejarás para identificar tipos de tareas y estados de las mismas. Existen muchas notaciones diferentes, incluso puedes crear tu propio código. La simbología que he utilizado hasta el momento en mi Bullet Journal es la siguiente:

20180703_170919.jpg

Log Futuro

El Log futuro consiste en pensar a alto nivel lo que estarás haciendo o lo que quieres ponerte como meta en los próximos 6 o 12 meses. Puedes manejar las convenciones anteriores en las listas que hagas.

En mi caso, lo hice a 12 meses, listando 3 meses por página, así:

20180703_170853.jpg

Log del mes

En el Log del mes se van registrando las tareas que esperas hacer durante ese mes, que posiblemente aún no tengan una fecha fija (o sí, en cuyo caso lo puedes indicar). Al iniciar un nuevo mes se dejan 2 o 3 páginas para ir alimentando esta información a lo largo del mes. Adicionalmente, puedes agregar una portada del mes para darle un toque más personal.

Log diario

En el Bullet Journal, a diferencia de las agendas convencionales, el espacio de cada día se va creando a medida que sucede. Esto logra un mejor aprovechamiento del espacio, pues depende de lo que pienses hacer durante cada día puede ser más o menos extenso (en las agendas tradicionales todos los días tienen el mismo tamaño: suele haber días completos en blanco, y otros en los que el espacio no es suficiente).

20180703_1736331

Migración de tareas

La migración de tareas es lo que diferencia un Bullet Journal de un montón de checklists. Consiste en revisar al final del día (o al inicio del siguiente) las tareas que habíamos planificado para ese día, pero que finalmente no terminamos (o ni iniciamos). Para migrar una tarea se marca el símbolo de migrada ‘->‘ (ese o el que prefieras), y luego se vuelve a escribir el texto de la tarea en el día siguiente.

De la misma manera que sucede con la migración diaria, al final del mes se migran al “Log del mes” siguiente aquellas tareas que quedaron pendientes del mes anterior.

El hecho de migrar las tareas (o copiarlas de un día a otro) es lo que nos hace conscientes de qué tanto estamos procastinando y qué tanto estamos cumpliendo con nuestros compromisos.

¿Y después?

Tu Bullet Journal es un espacio personal para planear mejor, pero también para visibilizar hobbies, listar intereses, hacer seguimiento de hábitos… Es una herramienta poderosa de Visual Thinking.

¿Ya empezaste con tu Bullet Journal? ¿O ya lo venías haciendo? Te invito a compartir lo que hayas descubierto hasta el momento 😀

Bullet Journal: Visualizar para planear mejor (Introducción y Materiales)

¿Necesitas ideas para organizar mejor tu tiempo? ¿Los checklists ya no son suficientes para ti? ¿No tienes visualizados tus pendientes y sientes que te sobrecomprometes? ¿Te gustaría una manera de apoyar la creación de hábitos en tu vida? ¡El Bullet Journal es un pequeño artefacto que te puede ayudar!

20180703_003300

Buscando nuevas ideas para manejar mejor mis pendientes, encontré que se estaba poniendo muy de moda algo llamado “Bullet Journal”, básicamente un organizador personal. Siempre he sido muy fan de los checklists para tener presentes mis pendientes, pero encontré que mis listas crecían y crecían y cada vez se hacían más difíciles de manejar.

Empecé con mi BuJo (como acortan el nombre Bullet Journal los seguidores de esta técnica) a finales de 2017 y quiero compartirles mi experiencia en estos 6 meses de uso.

¿Qué es un Bullet Journal?

Es un sistema de organización creado por Ryder Carroll (diseñador de productos digitales), que en su forma más básica permite registrar y hacer seguimiento a tus pendientes, de modo que vacíes esa complejidad a un cuaderno y puedas tener más claridad sobre cómo planear tus días.

¡Quiero empezar el mío! ¿Qué materiales necesito?

Lo mínimo es un cuaderno en blanco (con o sin rayado) y un esfero. Dando un poco más de detalle, a partir de mi experiencia usándolo, encontré:

Cuaderno

  • El cuaderno debe ser de mínimo 80 hojas (no te durará mucho si es más pequeño). Las hojas deben ser lo suficientemente gruesas para que al escribir, si vas a usar rotuladores o marcadores, no pase la tinta de una hoja a otra (recomendado: 80g/m2).
  • El tipo de hoja más recomendado es punteado, pero no es tan fácil de conseguir. Si tienes buen pulso, las hojas blancas te darán mayor libertad. Si no, cuadriculado está muy bien.
  • Existen marcas que se especializan en cuadernos para Bullet Journal, como es el caso de Leuchtturm1917. Pero de verdad, recuerda, cualquier cuaderno sirve.
20180703_111045.jpg

Leuchtturm1917, Moleskine, Monoblock, o ¡cualquier cuaderno!

  • Sobre el tamaño recomendado, considero que 14.5cm x 21cm es un tamaño justo para no ser muy grande (que no quieras llevarlo contigo nunca) ni muy pequeño (que no te dure nada).

Bolígrafos (lapiceros) y marcadores

  • Para escribir, si buscas alguna sugerencia, los Stabilo .88 me parecen muy buenos y fáciles de conseguir.

20180703_110712

 

  • Si quieres agregar detalles con lettering y otros adornos, los marcadores Tombow están muy bien.

¡Ya tengo mis materiales!¿Cómo empiezo?

Te invito a leer Bullet Journal: ¿Cómo empezar?

Referencias

Visual Management para potenciar equipos

por Juliana Betancur (@julibetancur) y Pablo Tortorella (@pablitux).

Parte 1: El valle de los tableros olvidados

“Lo esencial es invisible a los ojos” – Antoine de Saint-Exupéry

valle-de-tableros-olvidados

A menudo nos encontramos con líderes que, a partir de necesidades propias, proponen a sus equipos la utilización de tableros para visibilizar el estado de su trabajo (indicadores, tareas en curso, pendientes, logros, etc.). Esta propuesta puede tener diversas respuestas. Una habitual es la indiferencia. Aún así, algunos insisten en poner un tablero repleto de información “útil” con notas adhesivas de colores, el cual visitarán a diario, y pedirán mantener actualizado, así no despierte ningún interés. Un caso similar observamos en aquellos tableros visuales que cumplieron su propósito durante un período de tiempo y ya no son utilizados: son tableros que pasaron su fecha de vencimiento, obsoletos.

A raíz de este tipo de dinámicas estáticas y poco motivantes, empiezan a surgir, como epidemia alrededor del mundo, las notas adhesivas zombies, que se destiñen y luego se caen después de estar meses pegadas en las paredes. Algunas incluso son notas abandonadas que nadie sabe de dónde salieron y a quién pertenecen, que son reposicionadas en cualquier parte de la oficina, desinformando aún más. Estos tableros, además de desinformar, succionan energía vital, atención y tiempo a los equipos. Son ruido visual.

 

Parte 2: Visual Management: ¿Hay esperanza?

“Una imagen vale más que mil palabras” – Kurt Tucholsky

los-mejores-radiadores-de-informacion

Infografía de los Mejores Radiadores de Información

¿Qué podemos hacer ante este panorama desolador? Los tableros existen para ser radiadores visuales de información relevante para los involucrados, tanto en la lectura y análisis de esos datos como en su generación. Esta información es luego aprovechada para potenciar a los equipos, tomar decisiones, sincronizar a las personas y comunicar efectivamente. A la gestión que utiliza las herramientas visuales como base se le llama Visual Management.

Nuestra experiencia de más de 10 años trabajando con equipos que aprovechan al máximo la gestión visual nos ha permitido recoger valiosos aprendizajes que queremos compartir a continuación.

¿Qué tienen los mejores radiadores de información?

1. Propósito

Como primer paso, recomendamos definir: qué preguntas queremos responder con cada artefacto que estemos creando. Para qué y para quiénes estamos construyéndolo. Qué decisiones nos ayudará a tomar.

tablero mini
Por ejemplo, si hoy queremos saber quién está haciendo cada cosa en nuestro equipo y en qué estado están las tareas en cada momento para sincronizarnos mejor, podríamos usar un tablero Kanban de tareas, como el de la foto.

tablero-kanban

Tablero Kanban de Tareas


icono-indicadores mini
Además del tablero de tareas, podemos tener un dashboard, o lámina de indicadores en donde visualicemos nuestras metas como equipo, saber si las estamos logrando y poder tomar decisiones con respecto a nuestros objetivos.

 

 2. Están a la vista

En entornos complejos, para poder hacer inspección y adaptación es fundamental la transparencia. Es decir, que la información fluya por todo el sistema. Esta información debe ser veraz y vigente. Los radiadores de información acercan a las personas a esta información, para que la tengan siempre disponible. Sonará irónico, pero hemos encontrado radiadores visuales ubicados en rincones intransitados y en herramientas virtuales a las que nadie accede. Con este punto, queremos que los radiadores puedan hacer honor a su nombre: que irradien información con sólo girar la cabeza.

tablero mini
Siguiendo con el ejemplo del tablero Kanban de nuestro equipo, sería ideal que lo colguemos en una pared a la vista de todas las personas que forman parte del mismo.

icono-indicadores mini
De igual manera con la lámina de indicadores. Para equipos remotos, hemos venido usando herramientas online que permiten acceder a la información en cualquier momento. También pueden tener una lámina física cuya actualización es enviada periódicamente por medio de fotografías a las personas que estén remotas. 

 

3. Están actualizados oportuna y periódicamente

Para que las personas interesadas puedan acceder a una versión válida de los datos, en el momento en el que los necesiten, es importante que alguien se encargue de actualizar el tablero. Un radiador funciona mucho mejor cuando las personas que actualizan la información se benefician directamente de la misma. Si la actualización no ocurre a diario, una buena práctica es dejar registro de la fecha de la última modificación, en alguna parte del artefacto. Un tip adicional para que esta actualización sea frecuente, es que la información necesaria debe ser fácil de recolectar.

tablero mini
En nuestro ejemplo, el tablero de tareas debería ser actualizado cada día, las veces que sea necesario. Es una buena práctica reunirnos diariamente alrededor del tablero para ver cómo venimos con el avance y si ha surgido algún tipo de impedimento.

icono-indicadores miniPor el lado de la lámina de indicadores, debe estar claramente definida una frecuencia de actualización, acorde con el propósito de cada uno de ellos.

 

4. Colores y símbolos con sentido

En la librería podemos encontrar notas adhesivas de todos los colores. Esa oferta puede generar al menos dos resultados: una pared repleta de papeles de mil y un colores… O un radiador con los colores necesarios y suficientes para comunicar exactamente lo que queremos. El uso consciente de una convención de colores nos ayudará a comunicar más eficientemente casi cualquier mensaje. De igual manera, usar símbolos y metáforas visuales nos generará mayor recordación y una más rápida asociación a los conceptos.

tablero mini
En el tablero de tareas, una tarea urgente la podríamos representar con un papel rojo, o con letra roja (señal de alerta en muchas culturas). En el tablero de la foto, los agrupadores son de un color y las tareas de otro. También pueden usar símbolos asociados a cada persona del equipo, para identificar fácilmente quién está trabajando en cada tarea.

icono-indicadores mini
En la lámina indicadores, podemos tener símbolos de tubos de ensayo para representar los experimentos que han arrojado algún aprendizaje. Y paquetes de regalo para representar las entregas de valor efectivas en el mes actual.

 

5. Co-creados en equipo

Los mejores tableros visuales nacen de la propia necesidad de un equipo para autoorganizarse y conocer cómo están mejorando en su manera de hacer las cosas o darle argumentos a las decisiones que toman, y no de un jefe que lo impone para hacer seguimiento y control de cada uno de sus movimientos. Como líderes podemos sugerirlo a los equipos y contarles sus beneficios, pero deben ser ellos mismos quienes tomen la decisión de crearlos, usarlos y adaptarlos a sus necesidades particulares.

tablero miniPara el tablero Kanban, una actividad que nos ha funcionado muy bien es crearlo a partir de las actividades que se están llevando adelante en la semana. Cada persona representará en notas adhesivas lo que ha terminado (en inglés, Done), lo que tiene pendiente (en inglés, To Do) y lo que está en progreso (WIP, siglas de work in progress). Luego se adecúa el tablero (columnas, colores, referencias y demás) para que le sea útil al mismo equipo.

icono-indicadores miniEn la lámina de indicadores, la dinámica de creación de la misma sirve para recordar (o a veces incluso definir) los objetivos que tiene el equipo y los indicadores con los que se decidió hacerle seguimiento.

 

Parte 3: ¡Manos a la obra!

“El valor de una idea radica en el uso de la misma” – Thomas Edison

Si aún no has creado ningún tablero visual ¡hoy puede ser un gran día! Empieza con uno pequeño, que luego podrás evolucionar a medida que cambien las necesidades, surjan otras formas de organizarlo o de representar la información.. Si luego crece mucho, ¡ojo! Piensa que deberá ser mantenido.

Cuando cualquiera deje de verle utilidad a un artefacto (visual o de cualquier otro tipo), la utilización del mismo deberá ser cuestionada y reevaluada. Tira a la basura esos tableros obsoletos. Por favor.

Ejemplos para inspirar

Un radiador visual puede tener información sobre el portafolio de proyectos, las tareas de un equipo, la estrategia y/o la visión de una compañía, la agenda de una reunión, la asignación de personas a los proyectos… Y así, podríamos seguir con un listado interminable.

Menciona en los comentarios de este artículo ejemplos de radiadores, tableros, láminas u otro artefacto visual que les haya sido de gran utilidad, para que los demás lectores puedan aprovechar también sus experiencias. ¡Gracias de antemano! 🙂

 

Disculpas Efectivas

Honrando los compromisos

Cuando fallamos en el cumplimiento de un compromiso, no basta con decir “lo siento”. Debemos pensar, entre otras cosas, cómo reparar el daño causado por nuestra falla.

Esta guía te ayudará a disculparte de manera efectiva ante un compromiso no cumplido, asumiendo tu responsabilidad, cuidando la relación y manteniendo tu integridad.

PNG image-122365E11C4C-1


Disculpándonos de forma conciente

En su libro La Empresa Consciente, Fred Kofman detalla que una disculpa efectiva incluye los siguientes pasos:

  1. Informar oportunamente

Cuéntale a la otra persona que pasó algo que impedirá el cumplimiento de tu compromiso.

  1. Aceptar tu responsabilidad

Ofrece una explicación sobre lo que sucedió, asumiendo tu responsabilidad.

  1. Indagar sobre los perjuicios causados

Pregunta qué daños ocasionó tu incumplimiento, así escucharás la perspectiva de tu interlocutor para determinar cómo repararlo.

  1. Ofrecer una reparación

Pregunta al otro qué necesita para sentir reparado el daño causado.

  1. Negociar un nuevo compromiso

Ten en cuenta la información del paso anterior para negociar un compromiso que puedas honrar.

  1. ¡Aprender!

Transforma tu error en una oportunidad de aprendizaje.

 


 

¿Te pareció útil? Encuentra esta y otras guías en: http://guiasagiles.org/

Historias de usuario: en búsqueda del entendimiento compartido

¿Cómo alinearnos mejor con nuestros usuarios? ¿Cómo entender sus necesidades cuando no comprendemos la forma en que escriben los requerimientos? Pues bien, ahí está precisamente el quid del asunto. El problema principal no es cómo escribimos o cómo redactamos un texto: es de qué manera interactuamos.

PNG image-90B34C7FA176-1

La importancia de la comunicación cara a cara

Cuando hablamos de historias de usuario, nos centramos en la conversación. Partimos de una necesidad que tiene nuestro usuario y a partir de ahí hablamos en torno a entender muy bien esa necesidad y el para qué (los beneficios que esperamos obtener).  La conversación es lo que permite que haya un entendimiento compartido, que pasemos de decir “supongo que esto es a lo que se refería” a decir “entiendo para qué lo necesitas“.

Origen

Las historias de usuario, o user stories, tienen su origen en el trabajo de Kent Beck, a finales de los 90’s. Él notó (supongo que no fue el único…), que diferentes personas leyendo el mismo documento, pueden interpretarlo de maneras completamente diferentes. Entonces incluyó dentro de “Extreme Programming” el término “historia de usuario” para definir algo que un usuario quiere hacer dentro de un sistema, y de lo que se hablará con más detalle antes de construirlo.

Las tres C

PNG image-00F72E0BD373-1

Partiendo de que buscamos el entendimiento compartido entre los que tienen una necesidad y los que saben cómo resolverla, entonces ¿cómo seguimos? Ron Jeffries encontró cómo resumir el proceso en tres simples C:

Card (Tarjeta)

Una oración que resume la necesidad y se escribe en una tarjeta. Es frecuentemente utilizado el formato rol-necesidad-beneficio (o formato Connextra). No es obligatorio usarlo, pero es una buena guía para empezar. Cada necesidad del usuario se escribe en una tarjeta (de modo que se convierta en una promesa de conversación). IMPORTANTE: son escritas desde el punto de vista del usuario.

Formato rol-necesidad-beneficio

Como [tipo de usuario] -> quién
quiero [necesidad] -> qué
para [beneficio esperado] -> para qué

¿Cómo se vería esta información con una historia real? Veamos:

Ejemplo:  Retirar dinero
Como cliente del banco,
quiero retirar dinero de mi cuenta
para hacer pagos en efectivo”

Con estas tres simples líneas conoceremos: el quién (lo que nos permitirá ubicarnos dentro de un contexto de uso), el qué (cuál es el problema a resolver) y el para qué (el valor que esperamos obtener una vez construida la historia, y que será fundamental a la hora de priorizar).

Conversation (Conversación)

La conversación es la comunicación cara a cara (¡no es un título en un documento!). Es el momento en que se juntan las personas que conocen la necesidad con quienes conocen cómo solucionarla, para hablar en torno a ello. A partir de preguntas y respuestas, se busca el entendimiento compartido del problema que se quiere resolver. Aquí es recomendable usar todos los recursos que estén a nuestro alcance para validar nuestro entendimiento (hacer prototipos, usar facilitación gráfica, etc.).

Ejemplo: Retirar dinero
“-¿Existe algún máximo de dinero a retirar por transacción?
– Sí, $200 por transacción, y $1.000 por día.
– Si el usuario tiene menos dinero del que quiere retirar, ¿qué mensaje se le muestra?
– Podría ser “Señor usuario, los fondos son insuficientes. Por favor intente con un valor menor o igual a xxx”.
– ¿La interfaz de usuario podría mostrar la información de esta manera?
<<mostrar prototipo>>
– Sí, y agregaría…
– ¿Qué pasa si el cajero no tiene dinero suficiente?
– En ese caso…”.

Confirmation (Confirmación)

La Confirmación es el acuerdo en torno a lo que vamos a construir. Es lo que nos permitirá saber si terminamos de construirlo o no, y si cumplimos con lo que se esperaba. En este punto podemos plantear escenarios y la manera como el sistema se comportará en cada uno de ellos. Lo anterior es lo que llamamos “criterios de aceptación“. Una historia de usuario puede tener uno o muchos criterios de aceptación.

Ejemplo: “Retirar dinero”
“- Dado que tengo $400 en mi cuenta
cuando voy a retirar $100
entonces mis saldo queda en $300 y el sistema me entrega $100.”

¿Y después?

Las Historias de Usuario serán el insumo para construir de manera incremental nuestro producto. Deben ser pequeñas, de modo que puedan terminarse, de punta a punta, dentro de una iteración de trabajo. Un buen resumen de cómo dividir las historias de usuario, se encuentra en este genial mapa de Agile for All.

Referencias

  • Cohn, M. (2018). User Stories and User Story Examples by Mike Cohn. [online] Mountain Goat Software. Disponible en: https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/user-stories
  • Patton, J. (2014). User story mapping. Beijing: O’Reilly. (disponible en Amazon)
  • Cohn, M. (2013). User stories applied: for agile software development. Boston: Addison-Wesley. (disponible en Amazon)

¿Y para qué se hace un Agile inception? ¡Un dibujito!

Entendimiento compartido

¿Cómo podemos iniciar la creación de productos de software grandiosos? Teniendo las conversaciones correctas con las personas correctas.

En su libro “The Agile Samurai“, Jonathan Rasmusson nos propone el Inception Deck, un espacio colaborativo en el que se desarrollan 10 actividades o preguntas difíciles que deberíamos hacer desde el inicio del proyecto para lograr que los involucrados en el mismo entiendan mejor el problema.

¡Lo resumo con un dibujito!

img_0216

¡A experimentarlo pues!

Agile 2016: Un enfoque basado en los principios para escalar Agilidad

Siguiendo con mi misión de compartir experiencias del Agile 2016 en Atlanta, les hablaré de una de las charlas a las que asistí el segundo día. Mi interés principal en el evento eran las temáticas de Scaling Agile y Coaching. Y encontré en el menú del día: “A principles based approach to scaling Agile”.

A principles based approach to scaling Agile

Esta charla estuvo a cargo de Peter Green y Peter Saddington, de Agile for All.  Su enfoque parte de que cuando empezamos a tener equipos de trabajo más grandes, o varios equipos que deben comunicarse y trabajar juntos, una de las mayores dificultades está en replicar las características core que hacen que los equipos con un número menor de personas sean exitosos.

The five keys to a successful team

The five keys to a successful team

Algunos frameworks de escalamiento pecan en asumir que se parte de entornos en los que reina la confianza, la responsabilidad y la transparencia. Esto me recordó algo que me habían contado hace algún tiempo: en Japón hay lugares -como estaciones o almacenes- donde tienen disponibles sombrillas para que la gente las tome prestadas cuando las necesite, y que aproximadamente el 99% de las ocasiones las sombrillas prestadas son retornadas. A pesar de que sabemos que es una práctica muy buena, en la mayoría de ciudades en que vivimos, al menos en Suramérica, sería muy difícil implementarla, pues nuestra cultura no da las condiciones necesarias para hacerlo.

Teniendo entonces claridad en que debemos partir de unas condiciones culturales mínimas, Green y Saddington nos hablan de sus ocho principios para escalar agilidad, construidos a partir de su experiencia. Les cuento a continuación un pequeño resumen de cada uno de ellos.

Mis sketchnotes de "Principles of Agile Scaling"

Mis sketchnotes de “Principles of Agile Scaling”

1. Deleitar al cliente sobre valor para los accionistas:

Centrarse en los ingresos suele conducir a poco compromiso de parte de los equipos. Debemos buscar deleitar a los clientes entregando valor continuamente, ver los ingresos de la empresa como un medio para seguir entregando valor.

2. Abrazar la complejidad sobre predecir y controlar

El mundo cada vez se vuelve menos predecible. El comando y control es incompatible con la complejidad.

3. Compromiso y adaptabilidad sobre eficiencia

Las organizaciones ágiles crean el espacio para que los equipos experimenten y respondan al cambio. Adicionalmente, estas empresas reconocen que poco compromiso tiene un impacto grande en la capacidad para entregar valor e innovar. El foco debe estar en crear ambientes de trabajo productivos centrados en las personas, potenciando los siguientes aspectos:

  • Conexión con el propósito del trabajo
  • Autonomía individual y de los equipos
  • Oportunidad para buscar la maestría
  • Fuertes conexiones sociales
  • Pequeñas victorias diarias

4. Equipos autónomos sobre grupos dirigidos

Los equipos de alto rendimiento tienen una cultura claramente definida, son cross funcionales, confían entre sí para cumplir con los compromisos, tienen autonomía y un propósito compartido. Esta autonomía permite una mejor respuesta ante el cambio que la de aquellos entornos en las que las decisiones dependen de una sola persona.

5. Sistemas humanos sobre jerarquías rígidas

Las organizaciones tradicionales se ven a ellas mismas como máquinas, donde las personas son recursos intercambiables y los líderes son quienes hacen la presión para lograr las salidas esperadas. Las organizaciones ágiles se asemejan a los sistemas vivos, donde la gente se auto-organizan en torno a un objetivo común, evolucionando las estructuras y haciendo las conexiones que sean necesarias.

6. Transparencia radical sobre comunicación estructurada

Las organizaciones ágiles mantienen la información disponible, para que equipos e individuos puedan tomar decisiones bien sustentadas en entornos complejos.

7. Reglas simples sobre procesos complicados

No se pueden crear políticas y procesos para cada cosa que pueda ocurrir. Reglas simples de toma de decisiones y solución de problemas son suficientes en entornos colaborativos.

8. Liderazgo transformador sobre liderazgo heroico

Los sistemas complejos nunca podrán ser completamente entendidos, ni siquiera por el líder más efectivo. Los líderes transformadores crean entornos donde las personas puedan enfocarse en deleitar a los clientes, removiendo los impedimentos que surjan. En organizaciones ágiles, cada voz se dedica a hacer frente a la complejidad de forma creativa e innovadora.

Mis conclusiones de la charla

Una vez más, se hace énfasis en la importancia de los principios y los valores por encima de las herramientas y prácticas. Los ocho puntos que los autores proponen, a mi parecer, cuentan en otras palabras lo que generaliza y resume el manifiesto ágil, e incluso algunos puntos pueden ser muy similares (como el cuatro y el cinco, en donde las claves son la autoorganización y la autonomía).

Durante la charla se preguntó a los asistentes cuál principio consideraban más importante, siendo el principio siete, el de las reglas simples, el que resultó con el mayor puntaje. Cerrando este post, coincido en ello: me gusta procurar un enfoque, como dice Alan Cyment, más orgánico en entornos complejos. Diagnosticar los dolores que van surgiendo cuando es necesario trabajar con grupos de personas más grandes, experimentar y adaptar. No podemos llenarnos de reglas -ni recetas- para todo porque trabajamos en entornos complejos, siempre cambiantes, y estaríamos generando desperdicios y poca flexibilidad.

 

Referencias: