Siguiendo con mi misión de compartir experiencias del Agile 2016 en Atlanta, les hablaré de una de las charlas a las que asistí el segundo día. Mi interés principal en el evento eran las temáticas de Scaling Agile y Coaching. Y encontré en el menú del día: «A principles based approach to scaling Agile».

A principles based approach to scaling Agile

Esta charla estuvo a cargo de Peter Green y Peter Saddington, de Agile for All.  Su enfoque parte de que cuando empezamos a tener equipos de trabajo más grandes, o varios equipos que deben comunicarse y trabajar juntos, una de las mayores dificultades está en replicar las características core que hacen que los equipos con un número menor de personas sean exitosos.

Algunos frameworks de escalamiento pecan en asumir que se parte de entornos en los que reina la confianza, la responsabilidad y la transparencia. Esto me recordó algo que me habían contado hace algún tiempo: en Japón hay lugares -como estaciones o almacenes- donde tienen disponibles sombrillas para que la gente las tome prestadas cuando las necesite, y que aproximadamente el 99% de las ocasiones las sombrillas prestadas son retornadas. A pesar de que sabemos que es una práctica muy buena, en la mayoría de ciudades en que vivimos, al menos en Suramérica, sería muy difícil implementarla, pues nuestra cultura no da las condiciones necesarias para hacerlo.

Teniendo entonces claridad en que debemos partir de unas condiciones culturales mínimas, Green y Saddington nos hablan de sus ocho principios para escalar agilidad, construidos a partir de su experiencia. Les cuento a continuación un pequeño resumen de cada uno de ellos.

1. Deleitar al cliente sobre valor para los accionistas:

Centrarse en los ingresos suele conducir a poco compromiso de parte de los equipos. Debemos buscar deleitar a los clientes entregando valor continuamente, ver los ingresos de la empresa como un medio para seguir entregando valor.

2. Abrazar la complejidad sobre predecir y controlar

El mundo cada vez se vuelve menos predecible. El comando y control es incompatible con la complejidad.

3. Compromiso y adaptabilidad sobre eficiencia

Las organizaciones ágiles crean el espacio para que los equipos experimenten y respondan al cambio. Adicionalmente, estas empresas reconocen que poco compromiso tiene un impacto grande en la capacidad para entregar valor e innovar. El foco debe estar en crear ambientes de trabajo productivos centrados en las personas, potenciando los siguientes aspectos:

• Conexión con el propósito del trabajo
• Autonomía individual y de los equipos
• Oportunidad para buscar la maestría
• Fuertes conexiones sociales
• Pequeñas victorias diarias

4. Equipos autónomos sobre grupos dirigidos

Los equipos de alto rendimiento tienen una cultura claramente definida, son cross funcionales, confían entre sí para cumplir con los compromisos, tienen autonomía y un propósito compartido. Esta autonomía permite una mejor respuesta ante el cambio que la de aquellos entornos en las que las decisiones dependen de una sola persona.

5. Sistemas humanos sobre jerarquías rígidas

Las organizaciones tradicionales se ven a ellas mismas como máquinas, donde las personas son recursos intercambiables y los líderes son quienes hacen la presión para lograr las salidas esperadas. Las organizaciones ágiles se asemejan a los sistemas vivos, donde la gente se auto-organizan en torno a un objetivo común, evolucionando las estructuras y haciendo las conexiones que sean necesarias.

6. Transparencia radical sobre comunicación estructurada

Las organizaciones ágiles mantienen la información disponible, para que equipos e individuos puedan tomar decisiones bien sustentadas en entornos complejos.

7. Reglas simples sobre procesos complicados

No se pueden crear políticas y procesos para cada cosa que pueda ocurrir. Reglas simples de toma de decisiones y solución de problemas son suficientes en entornos colaborativos.

8. Liderazgo transformador sobre liderazgo heroico

Los sistemas complejos nunca podrán ser completamente entendidos, ni siquiera por el líder más efectivo. Los líderes transformadores crean entornos donde las personas puedan enfocarse en deleitar a los clientes, removiendo los impedimentos que surjan. En organizaciones ágiles, cada voz se dedica a hacer frente a la complejidad de forma creativa e innovadora.

Mis conclusiones de la charla

Una vez más, se hace énfasis en la importancia de los principios y los valores por encima de las herramientas y prácticas. Los ocho puntos que los autores proponen, a mi parecer, cuentan en otras palabras lo que generaliza y resume el manifiesto ágil, e incluso algunos puntos pueden ser muy similares (como el cuatro y el cinco, en donde las claves son la autoorganización y la autonomía).

Durante la charla se preguntó a los asistentes cuál principio consideraban más importante, siendo el principio siete, el de las reglas simples, el que resultó con el mayor puntaje. Cerrando este post, coincido en ello: me gusta procurar un enfoque, como dice Alan Cyment, más orgánico en entornos complejos. Diagnosticar los dolores que van surgiendo cuando es necesario trabajar con grupos de personas más grandes, experimentar y adaptar. No podemos llenarnos de reglas -ni recetas- para todo porque trabajamos en entornos complejos, siempre cambiantes, y estaríamos generando desperdicios y poca flexibilidad.

 

Referencias:

• Notas personales de la charla en el Agile 2016
• http://agileforall.com/scaling/