Agilidad más allá del software, una realidad

Por: Pablo Tortorella y Juliana Betancur

¿Qué es eso de la agilidad? ¿Aplica solo al mundo del desarrollo de software? Inicialmente sí, el término fue pensado para construir mejor software. Nosotros mismos la conocimos en ese ámbito.

Luego de varios años de aplicar ciertas técnicas ágiles, pudimos observar que las características de esos equipos que construyen soluciones tecnológicas, también están presentes en otros entornos complejos.

En nuestro rol de Agile Coaches, solemos acompañar evoluciones organizacionales que buscan mejorar la forma de abordar esa complejidad. Allí, en esos procesos de transformación profunda y de aprendizaje duradero, encontramos muy útiles muchos de los patrones ágiles que aplicamos anteriormente en entornos cercanos al software.

Por esta razón es que podemos afirmar que la agilidad no aplica sólo al desarrollo de software y para ilustrarlo queremos compartir en este artículo algunos ejemplos concretos.

Primero, repasemos qué es la Agilidad. Creemos que ese concepto está muy bien resumido en dos oraciones: “Colabora para Entregar valor” y “Reflexiona para Mejorar”. Esos cuatro verbos en imperativo -colabora, entrega, mejora y reflexiona- nos invitan a entender y vivir la agilidad y el mundo del trabajo de una manera concreta, aplicable a todo tipo de ámbitos. Con esas cuatro palabras, Alistair Cockburn, uno de los firmantes originales del Agile Manifesto (2001), redefinió la agilidad en su “Heart of Agile” (2015).

Copia de HoA.png

Rombo de Heart of Agile

También queremos aclarar qué no es la Agilidad: desde la creación del citado Manifiesto Ágil en 2001, el significado de agilidad se ha venido tergiversando y habitualmente se usa como sinónimo de conceptos que se alejan de su sentido original. En el ámbito corporativo, por ejemplo, suele asociarse únicamente con rapidez para hacer y miles de jefes alrededor del mundo la usan como excusa para exigirles un mayor rendimiento a “sus” equipos: que generen más en menos tiempo. Y no es que no hablemos de rapidez: entregar valor de forma temprana es una de las promesas ágiles: los primeros resultados se pueden observar más rápidamente que en otros escenarios, y eso no debe confundirse con entregar rápido a cualquier costo, sacrificando la calidad de los productos o la calidad de vida de las personas.

Entendiendo el Corazón de la agilidad

El Corazón de la agilidad usa cuatro palabras simples que llaman a la acción. Veámoslas un poco más en profundidad:

Colabora

Es una invitación a trabajar con otros, a ofrecer ayuda y pedir ayuda. Al acercarnos más, nos comunicamos mejor y podemos crear mejores cosas juntos cuando compartimos una visión común.

Entrega

Cuando entregamos, lo que estamos construyendo genera valor. Se promueven entregas tempranas y frecuentes, para aprender temprano y ajustar el curso que estemos siguiendo. Es clave estar cerca de nuestros usuarios y clientes para asegurarnos que estamos entregándoles algo que realmente valoren.

Reflexiona

Hacer pausas frecuentes para pensar en la forma como nosotros, nuestros equipos y nuestras organizaciones están haciendo las cosas. Acortar los ciclos de retroalimentación es una de las claves a tener en cuenta.

Mejora

Ejecutar las acciones necesarias para mejorar la dirección de nuestras ideas, su implementación técnica, y nuestros procesos internos”¹.

Ser y hacer, dos dimensiones de la Agilidad

Al repasar las cuatro palabras que resumen el Corazón de la agilidad, vemos que no se trata de una receta, ni de una metodología que se pueda seguir paso a paso, ni tampoco de una técnica específica, sino que es más bien una filosofía o una forma de pensar, actuar y ver el mundo. En inglés, lo llaman Agile mindset.

Copia de Agilidad elementos

La agilidad implica el ser y el hacer

Es habitual ver también a la Agilidad como un conjunto de valores y principios, tal como fue definida en 2001. Ellos nos permiten entender aún mejor ese mindset. Si una persona o un equipo suele actuar acorde a esos valores y principios, podríamos afirmar que está siendo ágil. Es algo del ser.

Y para poder ser, se dice que también hay que hacer. En ese sentido, existen múltiples marcos de trabajo y técnicas que permiten aterrizar al día a día todos esos conceptos -algunos un tanto abstractos-. Allí es que aparecen palabras como Iteraciones, Scrum, Kanban, Value Stream Mapping, Retrospectiva, Daily Meeting y automatización, por citar algunos ejemplos.

A continuación compartimos algunas experiencias de aplicación del Agile Mindset fuera del ámbito del software, a partir de varias técnicas y frameworks específicos, en empresas con las cuales hemos venido trabajando últimamente.

Cómo aplicamos la Agilidad en las organizaciones, más allá del desarrollo de software

Equipos multidisciplinarios y autoorganizados

Es muy común encontrar que las organizaciones están divididas en departamentos o áreas, según el tipo de trabajo que se lleve a cabo. Esto es muy beneficioso para el funcionamiento interno de cada área, pero no tanto cuando hablamos de construir algo que requiere diferentes habilidades y conocimientos.

Por ejemplo, si hablamos de crear una nueva unidad de negocio en una organización, lo normal sería involucrar al área de comunicaciones sólo cuando creemos que se necesita. Esto teóricamente nos permitiría optimizar mejor los “recursos” (decirle recursos a las personas es otro tema de conversación), pero tal vez esa persona de comunicaciones no va a estar presente cuando ocurra una conversación clave del equipo, o puede que esté ocupada justo en el momento en el que más se la necesite, porque tiene otras prioridades.

Es ahí cuando brillan los equipos multidisciplinarios: en este caso, si el rol de comunicaciones se encuentra dentro del equipo, no se tendrán dependencias externas pues se tienen todas las habilidades necesarias para desarrollar el producto o servicio en el que se está trabajando. Y su aporte al equipo podría ser más amplio que “simplemente” comunicar, dado que conoce de cerca los objetivos del equipo y seguramente tenga ideas y ganas de colaborar en otras actividades que no sean sólo las de su área funcional dentro de la empresa. Lo mismo podría pasar con legales, riesgos o tecnología, por mencionar tres áreas adicionales. Y si son autoorganizados, esto les permitirá tener autonomía para decidir la manera en que harán las cosas, permitiéndoles así estar más motivados y ser más efectivos.

Tableros que nos guían

Los tableros visuales permiten visibilizar el flujo de trabajo de un equipo: saber qué tareas están pendientes, en progreso y terminadas. Se trata de una herramienta que habilita la colaboración, pues permite conocer en todo momento que están haciendo las otras personas del equipo y así apoyarse mutuamente. Uno utilizado frecuentemente es el Tablero Kanban. Los vemos en todo tipo de paredes, algunas con notas adhesivas, otras con monitores que proyectan tableros digitales. Y otras veces están presentes en aplicaciones web o del celular. Incluso se pueden ver tableros de tareas personales y familiares en neveras o en el escritorio del hogar.

Visión, estrategia y objetivos claros

La visión y la estrategia son una brújula que guía nuestras acciones. O deberían serlo. Si esa visión y estrategia son conocidas y retroalimentadas por los diversos niveles, equipos y/o áreas de la organización, podremos conocer qué agujas mueven nuestras acciones, y así podremos adaptarnos mejor al entorno en el que nos estamos desenvolviendo. Técnicas como Hoshin Kanri y OKRs (ésta última, frecuentemente utilizada en empresas de Silicon Valley) serán nuestras aliadas en este camino. Una de las ventajas de practicar este tipo de definición y seguimiento de objetivos es que cada día tendremos la posibilidad de saber qué impacto generamos en nuestro día a día.

Procesos más livianos y optimizados

Caminando de la mano de la agilidad, va casi siempre el Lean mindset. Esta filosofía nació en Japón, específicamente en Toyota. Luego fue llevada a muchas otras compañías automotrices y más adelante se extendió en la industria manufacturera en general. Al llegar a los Estados Unidos, el concepto se tradujo como “Lean”, que significa magro, sin grasas. Esta forma de trabajar es muy compatible con la agilidad, al punto tal que muchos los vemos como algo indivisible: somos ágiles sólo si aplicamos los principios Lean. Solemos aplicar una técnica llamada Value Stream Mapping (mapeo del flujo de valor) cuando identificamos que un proceso de negocio puede ser optimizado. Ese mapeo lo realizamos con las personas que participan activamente en el día a día de ese proceso, y el resultado del ejercicio suele ser una acción concreta que podría mejorar algo esencial del proceso. Generalmente se trata de una combinación entre la experiencia de los clientes y la disminución del tiempo total. Tanto los empleados como los usuarios suelen estar felices luego de una mejora de procesos fruto de este tipo de experimentos.

Retrospectivas

La actividad de reflexionar y buscar acciones concretas para la mejora, la hemos venido encapsulando los agilistas en un estilo de reunión que llamamos Retrospectiva. Es el primer paso para casi todas las intervenciones en equipos y ámbitos complejos. Se trata de conversaciones enfocadas, con un propósito múltiple: conocernos mejor, conocer nuestros puntos de vista y, a partir de esa nueva realidad común, buscar juntos cómo podemos mejorar. Esa nueva realidad ya no es la realidad como sólo yo la veía, ni como sólo tú la veías, sino que ahora vemos las diversas perspectivas y vemos nuevas problemáticas y también nuevas oportunidades. Las retrospectivas las pueden realizar todos los equipos, todas las familias, todas las organizaciones. Pueden durar quince minutos o dos o tres horas. Hay cientos de técnicas que nos permiten sacar lo mejor de ese espacio. Es una de las mejores inversiones de los equipos, pues de ahí salen experimentos que pretenden mejorar -concretamente- el mundo, nuestro mundo.

Experimentación desde el método científico

Y ya que mencionamos a los experimentos dos veces, cerraremos este artículo con una protagonista estelar de todo este mundo ágil: la experimentación.

Cucharita helado

Cuando probamos un helado antes de comprar el litro completo, estamos experimentando.

En entornos complejos, muchas veces no conocemos qué resultados tendrán nuestras acciones. A veces podemos intuir que cierta causa generará cierta consecuencia… pero no nos sorprendemos tanto si la intuición no nos lleva a buen puerto. Para mitigar ese riesgo, es que diseñamos experimentos, como lo hacen los científicos y como lo hacen las personas que quieren probar una cucharadita de ese sabor nuevo que ofrecen en la heladería del barrio. Postulamos una hipótesis (si hacemos A, obtendremos B) y tratamos de llevar adelante la acción más pequeña posible (como la cucharada de helado) que nos permita aprender si estamos en lo cierto o si debemos ajustar el rumbo. Esta forma es archiconocida en el mundo como “método científico” y venimos usándola formalmente desde hace años. Con ella logramos que los equipos sean más conscientes de que viven llenos de hipótesis en ambientes de incertidumbre y que los pasos pequeños y el diseño deliberado de experimentos los pueden hacer avanzar con paso firme hacia la solución de sus problemas y hacia el logro de sus desafíos.

Algunas conclusiones

Entendemos a aquellos developers que sienten que la agilidad original y verdadera corresponde al mundo del software. Así fue concebida en los inicios de este milenio y allí seguirá siendo una de las claves para el éxito de los proyectos y productos tecnológicos.

Y además, hemos notado durante los últimos 10 años, que muchos de los aprendizajes que tuvimos los agilistas en ese mundo de TI se pueden aprovechar en otros ámbitos. No lo vemos como algo excluyente, sino como una gran oportunidad de mejorar el mundo.

La agilidad se ha vuelto para nosotros una forma de vivir mejor, de ser personas, equipos y organizaciones más conscientes. Nos ha abierto la puerta de la reflexión y de la mejora concreta. Les ha permitido a nuestros clientes  ganar y ahorrar dinero, resolver problemas muy desafiantes, crear sinergias donde parecía no haber siquiera confianza y crear ecosistemas en los cuales las personas florecen y los resultados se multiplican.

Para cerrar, te dejamos una última pregunta: ¿cuál va a ser el sabor de agilidad que probarás en tu próximo experimento?

Referencias

¹Heart of Agile. (2018). Empecemos | Heart of Agile. [online] Disponible en: https://heartofagile.com/empecemos/?lang=es [Accesado 6 May 2019].

Visual Management para potenciar equipos

por Juliana Betancur (@julibetancur) y Pablo Tortorella (@pablitux).

Parte 1: El valle de los tableros olvidados

“Lo esencial es invisible a los ojos” – Antoine de Saint-Exupéry

valle-de-tableros-olvidados

A menudo nos encontramos con líderes que, a partir de necesidades propias, proponen a sus equipos la utilización de tableros para visibilizar el estado de su trabajo (indicadores, tareas en curso, pendientes, logros, etc.). Esta propuesta puede tener diversas respuestas. Una habitual es la indiferencia. Aún así, algunos insisten en poner un tablero repleto de información “útil” con notas adhesivas de colores, el cual visitarán a diario, y pedirán mantener actualizado, así no despierte ningún interés. Un caso similar observamos en aquellos tableros visuales que cumplieron su propósito durante un período de tiempo y ya no son utilizados: son tableros que pasaron su fecha de vencimiento, obsoletos.

A raíz de este tipo de dinámicas estáticas y poco motivantes, empiezan a surgir, como epidemia alrededor del mundo, las notas adhesivas zombies, que se destiñen y luego se caen después de estar meses pegadas en las paredes. Algunas incluso son notas abandonadas que nadie sabe de dónde salieron y a quién pertenecen, que son reposicionadas en cualquier parte de la oficina, desinformando aún más. Estos tableros, además de desinformar, succionan energía vital, atención y tiempo a los equipos. Son ruido visual.

 

Parte 2: Visual Management: ¿Hay esperanza?

“Una imagen vale más que mil palabras” – Kurt Tucholsky

los-mejores-radiadores-de-informacion

Infografía de los Mejores Radiadores de Información

¿Qué podemos hacer ante este panorama desolador? Los tableros existen para ser radiadores visuales de información relevante para los involucrados, tanto en la lectura y análisis de esos datos como en su generación. Esta información es luego aprovechada para potenciar a los equipos, tomar decisiones, sincronizar a las personas y comunicar efectivamente. A la gestión que utiliza las herramientas visuales como base se le llama Visual Management.

Nuestra experiencia de más de 10 años trabajando con equipos que aprovechan al máximo la gestión visual nos ha permitido recoger valiosos aprendizajes que queremos compartir a continuación.

¿Qué tienen los mejores radiadores de información?

1. Propósito

Como primer paso, recomendamos definir: qué preguntas queremos responder con cada artefacto que estemos creando. Para qué y para quiénes estamos construyéndolo. Qué decisiones nos ayudará a tomar.

tablero mini
Por ejemplo, si hoy queremos saber quién está haciendo cada cosa en nuestro equipo y en qué estado están las tareas en cada momento para sincronizarnos mejor, podríamos usar un tablero Kanban de tareas, como el de la foto.

tablero-kanban

Tablero Kanban de Tareas


icono-indicadores mini
Además del tablero de tareas, podemos tener un dashboard, o lámina de indicadores en donde visualicemos nuestras metas como equipo, saber si las estamos logrando y poder tomar decisiones con respecto a nuestros objetivos.

 

 2. Están a la vista

En entornos complejos, para poder hacer inspección y adaptación es fundamental la transparencia. Es decir, que la información fluya por todo el sistema. Esta información debe ser veraz y vigente. Los radiadores de información acercan a las personas a esta información, para que la tengan siempre disponible. Sonará irónico, pero hemos encontrado radiadores visuales ubicados en rincones intransitados y en herramientas virtuales a las que nadie accede. Con este punto, queremos que los radiadores puedan hacer honor a su nombre: que irradien información con sólo girar la cabeza.

tablero mini
Siguiendo con el ejemplo del tablero Kanban de nuestro equipo, sería ideal que lo colguemos en una pared a la vista de todas las personas que forman parte del mismo.

icono-indicadores mini
De igual manera con la lámina de indicadores. Para equipos remotos, hemos venido usando herramientas online que permiten acceder a la información en cualquier momento. También pueden tener una lámina física cuya actualización es enviada periódicamente por medio de fotografías a las personas que estén remotas. 

 

3. Están actualizados oportuna y periódicamente

Para que las personas interesadas puedan acceder a una versión válida de los datos, en el momento en el que los necesiten, es importante que alguien se encargue de actualizar el tablero. Un radiador funciona mucho mejor cuando las personas que actualizan la información se benefician directamente de la misma. Si la actualización no ocurre a diario, una buena práctica es dejar registro de la fecha de la última modificación, en alguna parte del artefacto. Un tip adicional para que esta actualización sea frecuente, es que la información necesaria debe ser fácil de recolectar.

tablero mini
En nuestro ejemplo, el tablero de tareas debería ser actualizado cada día, las veces que sea necesario. Es una buena práctica reunirnos diariamente alrededor del tablero para ver cómo venimos con el avance y si ha surgido algún tipo de impedimento.

icono-indicadores miniPor el lado de la lámina de indicadores, debe estar claramente definida una frecuencia de actualización, acorde con el propósito de cada uno de ellos.

 

4. Colores y símbolos con sentido

En la librería podemos encontrar notas adhesivas de todos los colores. Esa oferta puede generar al menos dos resultados: una pared repleta de papeles de mil y un colores… O un radiador con los colores necesarios y suficientes para comunicar exactamente lo que queremos. El uso consciente de una convención de colores nos ayudará a comunicar más eficientemente casi cualquier mensaje. De igual manera, usar símbolos y metáforas visuales nos generará mayor recordación y una más rápida asociación a los conceptos.

tablero mini
En el tablero de tareas, una tarea urgente la podríamos representar con un papel rojo, o con letra roja (señal de alerta en muchas culturas). En el tablero de la foto, los agrupadores son de un color y las tareas de otro. También pueden usar símbolos asociados a cada persona del equipo, para identificar fácilmente quién está trabajando en cada tarea.

icono-indicadores mini
En la lámina indicadores, podemos tener símbolos de tubos de ensayo para representar los experimentos que han arrojado algún aprendizaje. Y paquetes de regalo para representar las entregas de valor efectivas en el mes actual.

 

5. Co-creados en equipo

Los mejores tableros visuales nacen de la propia necesidad de un equipo para autoorganizarse y conocer cómo están mejorando en su manera de hacer las cosas o darle argumentos a las decisiones que toman, y no de un jefe que lo impone para hacer seguimiento y control de cada uno de sus movimientos. Como líderes podemos sugerirlo a los equipos y contarles sus beneficios, pero deben ser ellos mismos quienes tomen la decisión de crearlos, usarlos y adaptarlos a sus necesidades particulares.

tablero miniPara el tablero Kanban, una actividad que nos ha funcionado muy bien es crearlo a partir de las actividades que se están llevando adelante en la semana. Cada persona representará en notas adhesivas lo que ha terminado (en inglés, Done), lo que tiene pendiente (en inglés, To Do) y lo que está en progreso (WIP, siglas de work in progress). Luego se adecúa el tablero (columnas, colores, referencias y demás) para que le sea útil al mismo equipo.

icono-indicadores miniEn la lámina de indicadores, la dinámica de creación de la misma sirve para recordar (o a veces incluso definir) los objetivos que tiene el equipo y los indicadores con los que se decidió hacerle seguimiento.

 

Parte 3: ¡Manos a la obra!

“El valor de una idea radica en el uso de la misma” – Thomas Edison

Si aún no has creado ningún tablero visual ¡hoy puede ser un gran día! Empieza con uno pequeño, que luego podrás evolucionar a medida que cambien las necesidades, surjan otras formas de organizarlo o de representar la información.. Si luego crece mucho, ¡ojo! Piensa que deberá ser mantenido.

Cuando cualquiera deje de verle utilidad a un artefacto (visual o de cualquier otro tipo), la utilización del mismo deberá ser cuestionada y reevaluada. Tira a la basura esos tableros obsoletos. Por favor.

Ejemplos para inspirar

Un radiador visual puede tener información sobre el portafolio de proyectos, las tareas de un equipo, la estrategia y/o la visión de una compañía, la agenda de una reunión, la asignación de personas a los proyectos… Y así, podríamos seguir con un listado interminable.

Menciona en los comentarios de este artículo ejemplos de radiadores, tableros, láminas u otro artefacto visual que les haya sido de gran utilidad, para que los demás lectores puedan aprovechar también sus experiencias. ¡Gracias de antemano! 🙂